Liderança empática

De Julian Birkinshaw

Liderança empática destaca porque os tão conhecidos conselhos em boa gestão são raramente seguidos. Julian Birkinshaw olha um antigo problema sob uma nova perspectiva: a de quem é liderado. Defende que o melhor e mais eficiente líder é aquele que tem empatia, ou seja, que se coloca no lugar de seus colaboradores para melhor entendê-los e estimulá-los – um líder que se importa. Para isso, o autor passou um tempo trabalhando na "linha de frente" para lembrar a si mesmo de como é a vida daqueles que são liderados, bem como entrevistando centenas de funcionários e gestores e realizando pesquisas para as quais recebeu respostas aos milhares. O resultado é um livro com uma visão nova e revolucionária sobre aquilo que constrói uma boa gestão, aplicável tanto aos líderes quanto aos liderados. Ele tira os gestores de sua zona de conforto e lhes mostra, por meio de conselhos úteis e práticos, como fazer as coisas de modo diferente. Revela que, para conquistar resultados para a empresa, é fundamental conquistar resultados para as pessoas.

• Idioma: Português
• Editora: Figurati
• Data de lançamento: 8 de out. de 2015
• ISBN: 9788567871653

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POR QUE A GESTÃO É IMPORTANTE

UMA DAS MOTIVAÇÕES que tive para escrever este livro foi decifrar o seguinte enigma:

Sabemos como gerar desempenhos de alta sustentabilidade nas empresas? Sim, sabemos.

As empresas seguem de forma consistente essa fórmula estabelecida? Não, não seguem.

Parece estranho quando olhamos para essas perguntas. Será que a natureza humana nos leva a buscar a melhor forma de fazer alguma coisa? Será que a competição entre as empresas cria uma espécie de lei do mais forte para obter constantes melhorias? Bem, na verdade, sim, mas existem muitas outras forças capazes de frustrar nossa habilidade em fazer o que sabemos que é certo. Às vezes, essas forças prevalecem, deixando todos presos a um modelo inferior.

A fórmula estabelecida para se obter um alto desempenho é o que chamo de abordagem de gestão centrada na equipe. Trata­-se de contratar pessoas talentosas e motivadas, fornecer a elas as competências de que precisam para atingir o sucesso e – o mais importante – utilizar um sistema de gestão que permita a elas fazerem seu melhor.

Você acredita no argumento de que a abordagem de gestão centrada na equipe seja a chave para o sucesso em longo prazo? Quando faço essa pergunta em meus seminários, a maioria responde que sim: eles intuitivamente acreditam no argumento. Contudo, quando investigo um pouco mais, fica claro que um número significativo de pessoas tem uma visão mais cética – elas não estão convencidas de que isso seja verdade, mas pensam que investir em pessoas não pode fazer mal à empresa e talvez seja um dos preços que se paga para estar no meio dos negócios, portanto, aceitam o argumento. Há também os céticos, normalmente um número reduzido de pessoas, que discordam veementemente – acham que a ênfase na equipe é uma atitude mal conduzida ou desonesta, talvez até uma forma maquiavélica de os gestores alcançarem seus próprios objetivos.

Retomarei a visão cética mais tarde, no Capítulo 3, mas, por enquanto, pretendo concentrar­-me nas duas primeiras categorias. Eu estava entre os do primeiro grupo quando comecei as pesquisas para este livro. Considerava a ligação entre investir em pessoal e o desempenho corporativo como axiomática – indiscutivelmente verdadeira e tão fundamental, que provavelmente era impossível de provar.

FONTES DO DESEMPENHO CORPORATIVO

E, por fim, eu estava meio certo. Quando as evidências são agrupadas, descobre­-se que o axioma não só está correto, como também é objetivamente verificável. Muitos estudos acadêmicos recentes mostram que empresas com colaboradores felizes e comprometidos têm melhor desempenhos do que as outras.¹ Houve também diversas pesquisas aplicadas nos últimos anos, tais como o movimento Comprometimento com o Sucesso no Reino Unido, que chegaram a conclusões parecidas.²

Vale a pena detalhar um caso em particular. Um professor da Wharton Business School, Alex Edmans, analisou as Melhores Empresas para se Trabalhar nos Estados Unidos e se concentrou no desempenho do mercado de ações dessas companhias durante 25 anos. Assim, demonstrou que o valor de mercado das 100 Melhores Empresas obteve um índice alfa anual de 3,5% de 1984 a 2009. Traduzindo, isso significa que se você investisse fundos em uma dessas companhias, sem mexer neles, obteria um retorno consideravelmente maior – de 3,5% ao ano – do que o gestor ativo médio.³ Edmans mostrou, em outras palavras, que a Melhores Empresas para se Trabalhar não apenas têm um desempenho melhor do que as outras em longo prazo, mas também que o mercado de ações não consegue perceber tais eminentes perspectivas.

Lembre­-se, o mercado financeiro deve ser eficiente. Se a Apple anuncia um lançamento bombástico ou se a Roche obtém uma patente para um novo medicamento contra o câncer, suas ações aumentam prevendo um crescimento futuro. Contudo, quando a revista Fortune anuncia a lista anual de ganhadoras entre as Melhores Empresas para se Trabalhar, o mercado financeiro não dá a mínima. Essa informação simplesmente não chega às telas dos radares dos analistas. Implicitamente, os investidores parecem dizer: Certo, você trata bem seus colaboradores, bom para você; mas não compraremos suas ações até que vejamos como esse investimento se comporta até o resultado final.

Trocando em miúdos, os analistas e investidores profissionais não compram essas benevolências. Mesmo com a sólida evidência de que o investimento em pessoal faz a diferença no desempenho em longo prazo, eles mantêm sua posição cética. Como disse um analista: A gestão da Costco é centrada (…) nos colaboradores em detrimento dos acionistas. Na minha visão, por que eu compraria uma ação como essa?.⁴

Mas por que tanto ceticismo? Para responder a essa questão, é preciso recorrer à economia teórica, pois os mercados de ações são altamente influenciados por esse tipo de pensamento. Para muitos economistas, os colaboradores não passam de mais um custo. As empresas investem em pessoal da mesma forma que investem em plantas, maquinário e tecnologia; gastam o mínimo possível, vendem seus produtos pelo valor máximo, e a diferença dessa receita é o lucro. Se isso for verdade, gastar mais do que se tem com os colaboradores significaria jogar dinheiro fora. Obviamente, essa é uma simplificação grosseira e há muitas teorias econômicas alternativas que reconhecem a natureza incomum do capital humano. No entanto, as teorias antigas são resistentes, e a visão global ainda trata os ativos intangíveis, como especialização e esforço arbitrário, com desconfiança.

Talvez isso esteja começando a mudar. Um extenso programa de pesquisa conduzido pelos professores John van Reenen (London School of Economics) e Nick Bloom (Stanford) na última década esclareceu os motivos pelos quais vemos grandes diferenças de produtividade entre companhias parecidas. Eles demonstram que o segredo é a qualidade da gestão – algumas empresas simplesmente se valem de melhores práticas de gestão, de maneira mais consistente, do que as outras, o que lhes proporciona um impacto significativo na produtividade e no desempenho. Não se trata de uma descoberta surpreendente para os que trabalham com o âmbito da gestão ou o estudam, mas ajuda a moldar a conversa entre os economistas sobre como as organizações realmente funcionam.

Independentemente do que pensam os investidores e analistas, o principal é que existe uma fórmula bem estabelecida para se atingir o sucesso corporativo em longo prazo, e trata­-se de investir em pessoas e em criar um alto nível de envolvimento entre os colaboradores. Para ficar claro, tais efeitos são verdadeiros em termos gerais, mas não em cada caso específico, e também há muitas outras fontes para o sucesso corporativo. Essas, porém, constituem pequenas limitações; as evidências, no geral, são suficientemente fortes para mostrar que investir em pessoas é uma estratégia inteligente para a empresa e, consequentemente, as empresas que investem em pessoas usam uma estratégia inteligente para a aplicação de seus fundos.

CONSIDERAÇÕES SOBRE QUALIDADE DE VIDA

Falamos muito da perspectiva do investidor ou do proprietário. E quanto à visão mais abrangente? Como a abordagem de negócios centrada nas pessoas afeta a sociedade como um todo? As evidências aqui são igualmente persuasivas. Muitos estudos comprovam, por exemplo, que colaboradores comprometidos faltam menos, apresentam altos níveis de bem-estar e até menor incidência de doenças.⁵ Além disso, o princípio de bem-estar do colaborador é tão antigo quanto o próprio campo da gestão. Estudantes da história dos negócios conhecem o conceito de Bem-estar corporativo desde a década de 1880⁶ e do movimento Qualidade de vida no trabalho desde a década de 1950.

Hoje em dia, existe grande interesse pela felicidade e positividade psicológica. Há estudos que classificam os países de acordo com a felicidade de seu povo (no topo da lista: Dinamarca).⁷ Os estrategistas políticos desenvolveram programas para criar atitudes mais positivas no trabalho e em casa. No Reino Unido, o primeiro­-ministro David Cameron seguiu essa tendência lançando uma iniciativa para começar a medir o bem-estar nacional junto com as medições econômicas, como o PIB. Segundo ele, precisamos começar a medir nosso progresso enquanto país não apenas pelo crescimento econômico, mas em como nossas vidas estão melhorando; não apenas por nosso padrão de vida, mas também pela qualidade.⁸

É claro que existem muitos fatores que definem nossa qualidade de vida, e o mundo corporativo representa apenas uma parte deles. Porém, para nós, que trabalhamos em tempo integral, a qualidade de vida no trabalho tem um grande impacto em nosso bem­-estar e, indiretamente, no de nossa família. Pense nisso a partir da perspectiva do empregador. Se seus colaboradores passam quarenta, cinquenta horas no escritório, você deve tornar esse tempo o mais gratificante e agradável possível – não apenas pelo senso moral, mas porque colaboradores felizes são mais saudáveis e produtivos.

Novamente, as evidências sugerem que um modelo centrado na equipe no mundo corporativo não seja bom apenas para o quesito desempenho; é benéfico também àqueles que trabalham na organização e à sociedade como um todo. Entretanto, percebi que essa história de ganha­-ganha deixa as pessoas um tanto desconfiadas: certamente, deve existir uma vantagem. É óbvio que deve existir, ao menos, um custo de oportunidade para esse tipo de investimento.

Bem, pode ser, mas a verdade é que não sabemos. E a razão de nossa ignorância é que, embora existam tantas evidências de que a abordagem centrada na equipe seja melhor, há, na realidade, pouquíssimas companhias que a implementaram de forma