O franchising do futuro: o futuro do franchising

De Paulo Mauro e Felipe Di Mauro

Depois de ter lançado três dos livros mais prestigiados sobre o sistema de franchising e atuando a mais de 30 anos no setor, Paulo Cesar Mauro, agora em parceria com seu filho e sócio, também especialista em franquias, Felipe Cesar Di Mauro, se debruçou sobre os novos temas que permeiam o universo das redes de varejo em todo o mundo.
 
Em O Franchising do Futuro, os autores trazem reflexões e análises acerca de quais os impactos das novas tecnologias, da revolução digital e financeira sobre o franchising e varejo mundial, e traçam os novos caminhos para quem quer ser bem sucedido nesta área, em função dos novos tempos.
 
O Franchising do Futuro aborda absolutamente todos os pontos cruciais que você precisa entender e praticar para acompanhar mudanças que já estão acontecendo e que tendem a se intensificar cada vez mais rápido.
 
O Franchising do Futuro cria um novo modelo de sistema de franquia, mais moderno, com maior integração entre Franqueador e Franqueado, num ambiente Ominichannel, e num mundo caminhando para o Metaverso e Tokeinização de ativos.

• Idioma: Português
• Editora: Global Franchise Editora
• Data de lançamento: 1 de set. de 2023
• ISBN: 9786598125608

Paulo Mauro

Paulo Mauro é engenheiro e administrador de empresas, além de um dos precursores do Franchising no Brasil, tendo iniciado suas atividades como consultor de negócios e franquias em 1985 com a fundação da empresa GLOBAL FRANCHISE, responsável pelo desenvolvimento de centenas de projetos de franquias nacionais e internacionais, e que atualmente possui escritórios em São Paulo e Miami, além de associados em 56 países. Em 1994, Paulo implantou no Brasil a rede de franquias Sapataria do Futuro, vendida em 2008 com quase 200 unidades. É autor dos livros O Guia do Franqueador, O Guia do Franqueado, e co-autor de Sea Su Proprio Jefe a Traves del Franchising, publicado na América Latina. Foi diretor da Associação Brasileira de Franchising de 2000 a 2004, e responsável pela assinatura do Convênio ABF-APEX em 2004, com o Ministério do Desenvolvimento, para levar franquias brasileiras para o exterior. Nesse mesmo ano, Paulo recebeu o Premio “Empreendedor do Novo Brasil” dado pela Revista Você S/A em parceria com a Endeavor, para os 10 empreendedores que mais se destacaram no país.

Pré-visualização do livro

PARTE I

COMO DESENVOLVER NEGÓCIOS DE SUCESSO - NOVO MUNDO EMPREENDEDOR

A Evolução do Planejamento Estratégico

A empresa deve avaliar com profundidade seu negócio antes de avaliar o franchising ou qualquer alternativa de modelo de expansão e canal de distribuição. O empresário deve também ter bem claro qual futuro ele deseja para sua marca e para si, pois, se pensa em uma estratégia de saída, deve criar uma empresa que seja interessante para investidores, que possua ativos e boas margens. O mesmo vale se ele pretende acionar o mercado de capitais em determinado modelo. Nesses casos, talvez operar como franquia pura não seja o melhor caminho. Essas definições devem ser feitas no planejamento estratégico, o que permitirá, com clareza, avaliar o negócio perante seu meio ambiente e desenvolver alternativas para seu crescimento saudável e seu futuro.

Muitas vezes é fácil confundir o negócio como um todo com a unidade implantada quando se pensa em expansão com franquias, isto é, basta multiplicar as unidades e pronto.

Uma pizzaria, por exemplo, é um sucesso, e seu proprietário quer aumentar sua atuação no mercado. Ele inicia a ampliação da rede, pensando que seu negócio é abrir pizzarias, enquanto seu negócio verdadeiro talvez seja o serviço de preparar e servir pizzas para determinado público, ou até mesmo comidas italianas, com destaque para a pizza.

É importante entender que, como serviço, o empresário avaliará sua estratégia de competição e crescimento pensando no consumidor e na concorrência. Pensar apenas na sua unidade pode ser seu fim dentro de pouco tempo, pois a unidade de sucesso hoje pode ter de mudar para continuar competindo no futuro, ou pode ser um sucesso local sem condições de expandir nacionalmente, ou pode, ainda, ser mais vantajoso investir em outros canais de distribuição em vez de fazer franquia, como criar uma indústria de pizzas congeladas. Enfim, existem muitas alternativas. Essa miopia de não enxergar qual é o seu negócio pode cegar o empresário e inviabilizar-lhe o crescimento.

Um caso claro do que estamos falando é o próprio McDonald’s. No início, a empresa pensou que estivesse no negócio de lanchonetes de hambúrgueres. Com o passar do tempo e com o crescimento da rede e da concorrência, o McDonald’s passou a ver seu negócio como o de serviço de alimentação. Com isso, seu leque de produtos mudou, com a introdução de alimentos mais saudáveis e diversas alternativas no cardápio além do hambúrguer, inclusive se transformando também numa cafeteria. A arquitetura das unidades mudou, a comunicação visual evoluiu, desenvolveram-se lojas pequenas para praças de alimentação de shopping centers, quiosques de sorvete etc.

Outro exemplo são as confecções que franquiam lojas com determinada marca. Pensar que seu negócio é a loja franqueada é errado, pois essa loja tem um ciclo de vida e, com sua morte, morreria a franquia. Seu negócio é desenvolver produtos para determinado público, com determinada marca. Nesse caso, é mais clara e aberta a opção de negócios, pois a confecção pode ter diversos outros canais de distribuição, com força crescente para os canais digitais e marcas diferentes. E, quando determinada marca perde sua força, a empresa pode planejar sua renovação, substituição ou migrar para outros canais de distribuição.

Uma empresa de serviços de limpeza não pode pensar que seu negócio é montar franquias de limpeza e, sim, o próprio serviço. Uma instituição de aulas de línguas tem seu negócio com o ensino, não importa o modelo, se físico, digital ou ambos. A marca de ensino de línguas que insistir que seu negócio é montar escolas será engolida por outras marcas que licenciam seu método de ensino ou criaram plataformas de ensino online.

Essa miopia entre o negócio e a franquia pode inviabilizar qualquer negócio a médio prazo. Pode ser a mesma das estradas de ferro (Theodore Levitt,1960, Harvard Business Review), que pensaram que seu negócio eram as estradas de ferro e quebraram, em sua maioria. Esqueceram que seu verdadeiro negócio era o transporte de pessoas e bens de um local para outro. O trem era apenas o meio mais utilizado na época.

Isso mostra a importância de uma análise inicial mais ampla de cada tipo de negócio, que anteceda qualquer decisão de escolher os diversos canais de distribuição e alternativas de crescimento, incluindo o sistema de franquias. Além disso, uma análise inicial cuidadosa avaliará o negócio com profundidade e permitirá que se tomem medidas estratégicas que aumentem sua vantagem competitiva e suas barreiras contra a concorrência, antecedendo a implantação do sistema de franchising. E essa análise deve ser feita por meio do planejamento estratégico do próprio negócio. Quando se fala em planejamento estratégico, pensa-se logo em sistemas complexos e sofisticados de planejamento. Isso não é mais verdade. O que importa é que se pare para pensar antes de ser absorvido por processo de expansão e ampliação cega.

A seguir, abordaremos algumas técnicas de planejamento estratégico que mostram sua importância para a definição de canais de distribuição e estratégias de crescimento, nosso objetivo maior. Antes da definição de qualquer variável do marketing mix, e dentre elas a de distribuição, a empresa deve fazer um planejamento profundo de seu negócio. O planejamento permite a avaliação e a correção de pontos falhos apresentados pelo negócio. Se, enquanto a empresa ainda é pequena esses pontos falhos não parecem importantes, sua correção se torna cada vez mais difícil à medida que a empresa cresce. Permite também a identificação dos pontos fortes e a melhor maneira de explorá-los como vantagens competitivas.

Existe uma inferência do consumidor com relação ao produto ou serviço adquirido baseada no seu local de compra. O consumidor utiliza a imagem da empresa para reduzir sua incerteza e risco. O planejamento, normalmente relegado a um segundo plano pelas empresas que querem se expandir por meio do franchising, é crítico para o sucesso na implantação de qualquer canal de distribuição. O negócio, a empresa e o mercado são muito mais importantes do que os canais escolhidos. Apesar de importante, esse é apenas um dos pontos da constelação estratégica que determinará o sucesso ou o fracasso da empresa no mercado em que atua.

O plano estratégico por meio de um plano de marketing ou plano de negócio é o instrumento básico de planejamento do crescimento da empresa. Esse plano abrange, inicialmente, uma avaliação completa do mercado em que a empresa atua, analisando seus concorrentes e consumidor final. Determina-se, nessa etapa, quais serão as vantagens competitivas da empresa em relação a seus principais concorrentes. Se viável, deverá ser feito levantamento primário de dados junto ao mercado (pesquisa de mercado), principalmente junto ao consumidor final. Também devem ser levantados dados secundários sobre o setor em questão.

Uma maneira de se efetuar a pesquisa de mercado é por meio da técnica chamada focus group. Esta consiste em reuniões com grupos de consumidores que pertencem ao nicho da empresa para discutir aspectos relacionados ao produto e outras variáveis do marketing mix, como preço, canais, propaganda e serviços. Essas reuniões devem ser coordenadas por um líder de grupo da empresa. Assim, antes de qualquer decisão, a empresa passará a entender melhor as necessidades de seu consumidor, as estratégias, a situação de seus concorrentes e, principalmente, a sua missão. A seguir, deverá ser feita a análise interna completa da empresa, com uma visão clara de seus pontos fortes e fracos nas áreas de produto, preço, comunicação, distribuição, produção, pessoal, finanças, tecnologia e serviços.

De posse da análise interna e externa da empresa, faz-se um diagnóstico da situação atual. Define-se a missão da empresa e propõem-se objetivos e estratégias de atuação e reestruturação que permitam à empresa atingir seus objetivos e mantenham ou melhorem sua competitividade. Dentro dessas estratégias está o marketing mix, que são as variáveis de marketing utilizadas pela empresa para atingir seu consumidor, ou seja: produto, preço, distribuição e comunicação. Enquanto a missão delimita o negócio e o público consumidor e deve ser definida a longo prazo, os objetivos devem ser quantificados como participação de mercado, lucratividade, custos, entre outros, e devem ser definidos a curto prazo, pois serão periodicamente revistos. A estratégia de propaganda e publicidade é muito importante principalmente nas atividades de varejo e de serviços, que exigem uma atuação forte num mercado altamente competitivo.

A estratégia de distribuição é a mais importante a nosso ver, pois é a que definirá a possibilidade de utilização dos melhores caminhos para crescer e em que momento cada um será adotado. A definição da missão e do propósito da empresa por si só pode orientar para determinado tipo de canal. O horizonte de planejamento é outro ponto importante, pois as mudanças nas estruturas de canais de distribuição são delicadas. Além disso, existe uma forte resistência à mudança nos canais, com tendência à manutenção do status quo. Se a empresa tem, por exemplo, objetivos de lucros a curto prazo, dificilmente poderá pensar em implantar o franchising.

Toda essa nossa preocupação em apresentar o franchising como uma clara opção de canal de distribuição é, em parte, para mostrar que ele não deve ser o responsável nem pelo sucesso nem pelo fracasso de determinado negócio, e não deve ser um fim em si mesmo, mas um meio para ajudar a empresa no seu crescimento. Os canais de distribuição escolhidos pela empresa afetam todas as outras decisões estratégicas, e por elas são afetados.

Existe, porém, uma série de outras variáveis controláveis ou não que, no conjunto e dependendo da capacidade da empresa de administrá-las e de maximizar seu resultado global, serão responsáveis por esse sucesso ou fracasso. Dependendo do tipo de negócio, algumas variáveis, como o próprio canal de distribuição, terão peso maior no resultado final. Esse conjunto de variáveis que precedem a distribuição de um produto ou serviço é o que chamamos de negócio. Por isso, procuramos mostrar que, no caso de utilizar sistemas de franquia para crescer, o negócio é mais importante que a franquia. O negócio está sujeito à competição, ao próprio ciclo de vida, às variáveis incontroláveis e poderá entrar em declínio, independentemente do tipo de canal de distribuição utilizado. Um canal bem definido e implantado poderá postergar esse declínio, mas não o impedir. Isso pode ser visto pela relação do franqueador com seu setor na economia, isto é, quando o setor é afetado, todos são afetados. Na crise mundial da Covid-19, vimos isso acontecer com todos os tipos de negócios, alguns sendo mais afetados que outros, muito mais em função do modelo e como foi impactado pelas restrições impostas pela crise sanitária. O que varia é o grau em que cada negócio é afetado e o quanto consegue amenizar a crise, sempre em função da qualidade do próprio negócio ou de sua agilidade em se reinventar. As grandes mudanças tecnológicas têm mostrado isso. As empresas que vendiam discos, alugavam filmes ou que faziam a revelação de fotos viram seus negócios simplesmente desaparecerem em poucos anos. Não souberam se adaptar às novas tecnologias com rapidez e levaram diversos franqueados a fechar unidades, isso quando não morreram completamente.

Outro aspecto na função estratégica é a evolução da estrutura da empresa. Em algumas implantações, o crescimento da empresa pode ser rápido e deve ser antecipado com o planejamento da estrutura organizacional em cada nível da escala de crescimento. O plano estratégico deverá ser revisto periodicamente, cada vez em períodos mais curtos. No fundo, as empresas têm de aprender a viver planejando e se reinventando. Como este livro é voltado principalmente a pequenos e médios empresários, é importante mostrar como a economia está mudando, e com ela, a maneira de planejar.

O planejamento estratégico, como criado no século passado, está morto. No seu lugar, surge uma nova forma de planejar, ou melhor, de pensar e agir estrategicamente, e de envolver toda a empresa no processo, que se torna dinâmico e ágil.

O objetivo atual do pensamento estratégico é construir o futuro do negócio. O plano torna-se um apoio para a gestão, facilitando o trabalho de implementação.

O modelo criado pelo Boston Consulting Group, uma matriz para o enquadramento dos negócios da empresa, ainda hoje é muito usado. Busca enquadrar os negócios da empresa de acordo com a sua rentabilidade, sua participação relativa no mercado e a taxa de crescimento do setor. Se o negócio tem alta participação no mercado e o setor está em expansão, este negócio é uma estrela. Se a participação no mercado é alta, mas o setor tem crescimento baixo, é uma vaca leiteira. Se a participação no mercado é pequena, mas o setor está em crescimento forte, tem-se uma interrogação. E, finalmente, se a participação no mercado é pequena e o setor tem crescimento baixo, este negócio é um cachorro e deve provavelmente ser eliminado.

O modelo criado por Michael Porter (1989) de análise de forças competitivas ganhou muita popularidade. Nesse modelo, a empresa deve escolher uma de três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação ou foco. Na estratégia de liderança de custos, a empresa deve voltar seus esforços para vender mais barato que seus concorrentes. Na estratégia de diferenciação, a empresa deve voltar seus esforços para a contínua introdução de novos produtos e serviços no mercado. Se a estratégia for de foco, a empresa deve se concentrar em determinado segmento de mercado, atendendo a todas as suas peculiaridades.

Nos modelos acima, o que normalmente acontecia é que uma empresa de consultoria, ou um departamento ligado à diretoria, ou o próprio dono da empresa, era quem planejava e, como falamos antes, o resto da empresa tinha dificuldades na sua implementação, pois não participava ativamente do planejamento. E, outro ponto importante, o ciclo de planejamento desses métodos já não mais é adequado à velocidade de tomada de decisões hoje necessária em muitos tipos de negócio. Empresas que insistem nesse modelo mais reagem do que criam novas situações.

Além disso, o planejamento estratégico não é uma estratégia em si, e pode gerar direcionamentos inadequados. Estratégias não surgem como consequência de planos. Planos é que devem ser criados para dar suporte ao desenvolvimento de estratégias criadas. A estratégia de uma empresa é mais do que seu planejamento estratégico, mais do que um simples processo estruturado e racional de planejamento. Enfim, no processo mais moderno de planejamento estratégico, as estratégias devem ser criadas por cada negócio ou centro de lucro, e podem vir de qualquer membro da empresa. Aliás, o papel do empreendedor ou executivo moderno é o de instigar o processo de mudança de sua equipe, fornecer as informações como matéria-prima para esse processo e manter um excelente canal de comunicação em toda a empresa ou centro de lucro.

Muitos empreendedores acham que são gênios, que podem criar sozinhos todas as estratégias para a empresa, já que o fizeram no início do processo. E, muitas vezes, agem apenas com a intuição, instrumento muito útil, mas não o único. Correm grandes riscos de perder o rumo de seus negócios. As empresas crescem e se tornam complexas demais para individualismos.

O que interessa hoje é a empresa investir em informações estratégicas, monitorar seus mercados, seus concorrentes, sua empresa. E investir para que haja uma crescente participação de toda sua equipe no processo.

Isso favorece o comprometimento e torna o processo decisório mais ágil e eficaz. Uma empresa que não divulga seus resultados para os próprios funcionários não pode esperar em troca comprometimento e visão estratégica. Mais para frente no livro, vamos mostrar a criação de uma empresa inteligente, criando um fluxo contínuo de informações em todo processo e, com isso, criando um modelo de participação e de ações rápidas para melhorar seus resultados e redirecionar o seu negócio, sempre para caminhos mais rentáveis. O cérebro do negócio está em toda a empresa, em seu sistema de gestão e não apenas em seu líder ou na sua diretoria.

Novos Modelos de Planejamento Estratégico

Business Canvas

Uma ferramenta moderna que tem sido muito usada pelas startups atuais com muito sucesso para auxiliar na visualização do plano estratégico é o Business Model Canvas. Usando o Canvas, você consegue visualizar com mais facilidade as diversas facetas do seu negócio, sendo ele novo, já existente ou ainda na fase de planejamento. Ele deve funcionar como uma representação visual dos principais pilares de um negócio, contendo nove blocos que devem ser preenchidos com os principais itens que constituem uma empresa.

Pode ser encarado também como um guia para a estratégia empresarial, a ser revisado ao longo do tempo para verificar se cada pilar está sendo bem atendido, em conformidade com a evolução da companhia, ou se é necessário fazer alterações em algum deles para readequação ou melhor resultado. O mapa é um resumo dos pontos-chave de um plano de negócio, mas não exclui um plano de negócio em si. É uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com mais frequência no dia a dia.

O Business Canvas também pode ser precedido pelo Lean Canvas, um modelo mais voltado para novos negócios, novos produtos, startups ou até para a desconstrução da sua empresa e que ajuda o empresário a ter uma visão completa do negócio antes dos primeiros passos para sua implantação. Ele precede o Business Canvas, pois exige respostas no campo do planejamento e da ideia para validá-las e é focado na solução de problemas do consumidor, mas não se aprofunda ainda no campo da execução.

Os dois modelos estarão expostos a seguir junto à explicação de como preencher cada um de seus pilares.

Business Canvas: desenhe seu modelo de negócio

Lean Canvas (para novos conceitos, serviços, produtos ou empresas

em seus primeiros anos ou mais enxutas)

Aplicação do Modelo

O Business Model Canvas pode ser impresso numa grande superfície para grupos de pessoas começarem a esboçar e discutir elementos do modelo de negócios com lembretes em Post-it ou marcadores para quadro branco. É uma ferramenta que fomenta o entendimento, a discussão, a criatividade e a análise.

Exemplos de Canvas preenchidos

Design Sprint - Novas Formas de Lançar Produtos

A empresa deve definir sua linha de produtos e serviços, com todos os atributos e inovações propostas, sempre tendo em mente que os produtos devem evoluir para melhor atender o consumidor. O produto é um meio, não um fim em si mesmo. A empresa pode ter produtos diferenciados para públicos consumidores e/ou para canais de distribuição diferentes.

Com o advento das startups e a agilidade que esse concorrido mercado exige de seus players, surgiram também novas práticas de mercado, mais ágeis, para estruturação e lançamento de produtos. Um exemplo disso é uma palavra que já está na boca de todo mundo, o MVP, que, para resumir (pois iremos abordardaremos o assunto com maior profundidade posteriormente), é uma primeira versão do seu produto lançada em uma situação de alcance limitado para testar a aceitação do público consumidor antes de partir para distribuição em larga escala. Outra dessas novas práticas, ainda um pouco menos disseminada e que antecede o MVP, é o conceito de Design Sprint para o lançamento de novos produtos com agilidade, sem perder assertividade.

O Design Sprint é um processo ágil de desenvolvimento de novos produtos e serviços que visa à validação das suas ideias com usuários reais antes de um lançamento ou de um MVP. É um atalho, um processo de 40 horas, para aprender sobre o desempenho do produto antes do lançamento. O processo de Design Sprint é dividido em cinco pilares, sendo cada um normalmente associado ao expediente de trabalho de um dia da semana. Por essa razão, vamos manter a associação para melhor apresentar e explicar o conceito.

Segunda-feira:

1º. Pilar - Entendimento

Neste primeiro dia, você reunirá sua equipe para, juntos, entenderem as dores que o produto ou serviço deve suplantar e as melhores formas de fazer isso. E quando dizemos equipe, não estamos falando apenas da diretoria. Um erro que muitas empresas cometem é deixar todo o processo de estratégia e tomada de decisão centralizado na diretoria ou presidência, sendo que, na prática, quem tem mais contato com o consumidor final é a equipe da ponta e, portanto, ninguém melhor do que eles para dizer o que o cliente procura e aquilo de que precisa. Envolva seu time de verdade nesse processo, pois o conhecimento também está descentralizado. A equipe de publicidade, por exemplo, sabe melhor do que ninguém, pelas suas métricas, qual o tipo de comunicação e vocabulário que mais engaja os clientes. Um time de vendas, por sua vez, conhece os clientes além dos números de performance da empresa e pode dizer o que os clientes querem e as formas como procuram. Nessa fase, todos devem conversar em um ambiente que incentiva ideias sem inibições, pois muitas vezes uma ideia boa pode originar-se da mistura de várias ideias ruins ou que isoladamente não funcionariam. Não iniba sua equipe de falar o que lhes vier à mente. Se necessário, aponte um facilitador para organizar a atividade.

Para ter certeza de que o dia seguinte será produtivo, garanta que, ao fim desse primeiro dia, cada ideia consiga atender a três pressupostos:

1 - Certezas: aquilo que a pessoa que deu a ideia sabe que o produto/serviço resolve.

2 - Suposições: aquilo que o produto/serviço pode vir a resolver além das certezas e que pode ser um diferencial.

3 - Dúvidas: aquilo que você ainda precisa descobrir, que ainda não conseguiu definir ou responder nessa primeira discussão e que será um dos motores dos debates no dia seguinte.

Nesse primeiro dia, é importante também você separar uma pessoa ou grupo para selecionar clientes que serão entrevistados na sexta-feira, marcando horário com cada um deles que puder. Esses clientes devem ser representativos dos perfis do público da sua empresa, ou dos públicos que sua empresa deseja passar a atingir, se for esse o caso.

Terça-feira:

2º. Pilar - Debate

Depois do brainstorming do dia anterior, chegou a hora de colocar as melhores ideias no papel e debatê-las. Novamente, é importante manter aqui o máximo da equipe do maior número de áreas possíveis da empresa para debater e é nessa etapa que vocês serão mais críticos para determinar quais ideias realmente têm potencial para sair do papel e afunilar em direção ao produto final. Separe grupos para trabalharem individualmente em cada ideia na tentativa de planejar como seria a viabilidade de tirá-las do papel. Ao fim desse dia, as melhores ideias terão se revelado, pois muitas não conseguirão nem chegar ao final desse processo de planejamento de viabilização e estratégia de lançamento. Mas o ideal é não tentar chegar a apenas uma ideia ao fim desse dia, mas sim, ainda ter um leque de opções. Se no final do segundo dia vocês só tiverem um conceito de produto ou serviço para continuar no processo, provavelmente falharam no dia anterior por terem sido muito críticos com o que apareceu no brainstorming.

Quarta-feira:

3º. Pilar - Priorização

Esse é o dia de debater as melhores ideias e definir uma única para ser prototipada e testada. Empresas grandes e mais familiarizadas com o Design Sprint podem até tentar prototipar duas ou três ideias simultaneamente, mas são exceções. Você desempenhará melhor focando em uma de cada vez. Nesse dia, cada equipe apresentará o trabalho que executou no dia anterior (se ele tiver sido bem-sucedido) e todos irão debater e discutir as opções para eleger a melhor, aquela que atenda às dores do consumidor da empresa e tem a maior probabilidade de ser executável e viável.

Quinta-feira:

4º. Pilar - Prototipação

A primeira coisa que deve ter passado pela sua mente agora é: Como vou prototipar um produto em apenas um dia? Você não vai. Você vai prototipar um modelo que demonstre seu produto ou serviço de uma forma que o consumidor consiga entender a ideia para validá-la ou não. Como? Da forma que você conseguir executar melhor dentro das suas limitações. O protótipo pode ser um mock-up na internet navegável ou até mesmo uma simples apresentação. A ideia é que consiga passar a mensagem para seu cliente do que você está pretendendo oferecer para ele. E a mensagem deve ser passada da melhor forma possível, pois uma ideia boa pode acabar sendo invalidada por simples falha na comunicação. Ao fim do dia, você deve ter um protótipo claro e apresentável para demonstrar no dia seguinte e quanto mais interativo for este protótipo, melhor vai ser a compreensão do cliente e mais assertivo seu feedback.

Sexta-feira:

5º. Pilar: Validação

Lembra-se daquele pessoal com quem você começou a agendar horários na segunda-feira? Agora você finalmente vai falar com eles para validar sua ideia. Você deve apresentar seu protótipo e obter feedback desses clientes. E não se contente com respostas monossilábicas. Você deve entender o que seu cliente realmente acha da sua ideia. Ela funciona? Você compraria ou usaria? Se sim, por que funciona? Por que você compraria? Se não, por quê? Depois desse processo, você deve ser capaz de definir com quais perfis de clientes seu protótipo teve maior aderência, com quais teve menor e ter o entendimento do porquê de ambos. E, no fim do dia, esses feedbacks devem ser avaliados e discutidos para definir uma dentre três conclusões possíveis:

1 - a empresa deve seguir em frente com esse novo produto/serviço;

2 - a empresa precisa fazer ajustes no conceito, montar um novo protótipo e testar novamente, ou;

3 - a empresa deve descartar essa ideia de produto/serviço.

Se a conclusão for seguir em frente com o produto, entramos na fase de preparar o MVP.

Planejamento Estratégico Ágil

Como você, leitor(a), já deve ter percebido, muitos dos atuais modelos de planejamento estratégico estão sendo agilizados por meio de Canvas e isso não é diferente para o planejamento e análise geral de uma empresa. Apresentamos, a seguir, o Canvas de planejamento estratégico que auxiliará você no preenchimento dos demais Canvas e na posterior montagem de um business plan robusto. Trata-se de um Canvas que forçará você a pensar na sua empresa e o/a ajudará a utilizar as principais ferramentas de planejamento estratégico, como as cinco forças de Porter e a análise SWOT da forma