Click: Como resolver problemas insuperáveis

De David Niven

O que algumas pessoas têm em comum? O que as difere das outras? Genialidade? Fama? Ou uma habilidade única de enxergar cada problema não como uma crise, mas como oportunidade de crescimento?

Abandonar o barco antes de um grande fiasco, ou continuar as filmagens com os recursos que tinha e produzir o que poderia ser a maior chacota cinematográfica de todos os tempos? Trabalhando contra o tempo, com um orçamento apertado e com um projeto de tubarão branco robótico que se parecia com um grande marshmallow molhado, o então jovem diretor Steven Spielberg se viu diante de um possível fracasso. Mas, ao decidir que não se focaria nos problemas, ele criou Tubarão, uma obra-prima imortal do cinema, vencedora de três Oscar.

Nenhum professor prezava as ideias notáveis e as perspectivas totalmente originais que um aluno problemático era capaz de produzir, pois se admitisse que aquele garoto chamado John Lennon era brilhante e uma grande promessa, teria de reconhecer que ele podia ter mais a lhe ensinar do que o contrário.

Clint Eastwood dirigiu diferentes atores, como Gene Hackman, Sean Penn, Tim Robbins, Morgan Freeman e Hilary Swank. Como ele extraiu de todos eles atuações vencedoras do Oscar?

Com uma narrativa simples e prática, David Niven desvenda a fórmula infalível para se resolver qualquer problema e nos mostra a importância de deixar para trás posturas e comportamentos que nos condicionam a pensar e agir sempre do mesmo modo ineficiente.

Após ler Click, você começará a pensar fora da caixa e vai se juntar a Albert Einstein, Clint Eastwood, Warren Buffett e Steven Spielberg no ilustre time de pessoas que encontraram soluções extraordinárias para problemas cotidianos.

• Idioma: Português
• Editora: Gutenberg Editora
• Data de lançamento: 5 de abr. de 2016
• ISBN: 9788582353721

Pré-visualização do livro

DAVID NIVEN, PHD

CLICK

COMO

RESOLVER

PROBLEMAS

INSUPERÁVEIS

TRADUÇÃO: MARCELO HAUCK

Para Tina e Katie.

Problema ou graça divina

A pressão sobre o jovem diretor era implacável.

Ele tinha torrado o dinheiro do estúdio e ninguém mais tinha paciência com ele.

Todo dia, depois que as filmagens terminavam e ele assistia ao material novo com sua equipe, o nó no estômago ficava cada vez mais apertado. Às vezes eles assistiam ao que tinha sido produzido durante um dia inteiro e não encontravam nada que pudesse ser usado. Na verdade, quanto mais assistíamos, mais preocupados ficávamos, relembra Bill Butler, o diretor de fotografia do filme. Definitivamente, nós tínhamos um problema.

Não era difícil identificar o cerne da questão. Era impossível trabalhar com o astro do filme, aquele que interpretava o personagem-título. Para complicar ainda mais as coisas, os estímulos habituais – dinheiro, bajulação, atenção servil para o conforto dele – não surtiam o menor efeito no instável protagonista do filme.

Então, dia após dia, Steven Spielberg ficava sentado no escuro, assistindo a outro rolo de um dia de filmagens desperdiçadas. Ele já havia escutado os cochichos dos executivos do estúdio preocupados com a possibilidade de ele ter dado um passo maior do que a perna. Spielberg já tinha gasto todo o orçamento original proposto. O jovem diretor estava rapidamente se convencendo de que aquele não seria o seu primeiro filme, mas o último.

Mais concretamente, entretanto, ele tinha que encarar a realidade de que o tubarão mecânico que ele tinha contratado para estrelar o seu filme, um tubarão que ele imaginava que iria assombrar os sonhos dos frequentadores de cinema como uma espécie de Godzilla do mar, não era capaz de nadar, nem de morder, nem sequer de encostar na água. Não foi por falta de esforço. O tubarão – apelidado de Bruce em homenagem ao advogado de Spielberg – era um colosso pneumático de complexidade fenomenal, acoplado a 45 metros de mangueiras, que o conectavam a compressores que flutuavam acima dele em uma barcaça. Era necessário um pequeno exército de pessoas – cada uma trabalhando em uma alavanca que controlava uma barbatana, ou os olhos, ou a boca – para fazê-lo funcionar. Tinha sido projetado pelos talentos mais experientes da indústria – pessoas reconhecidas por criarem a lula gigante de 20.000 léguas submarinas e algumas das mais assustadoras criaturas marinhas que já apareceram em filmes.

Porém, em um nível quase cômico, o tubarão era um fracasso. Originalmente testado em um tanque de água doce na Califórnia, ele foi despachado para uma cidade costeira de Massachusetts onde o filme seria feito. Lá, os cineastas aprenderam uma terrível lição sobre o singular poder corrosivo da água salgada. Quando os controles entravam em pane, o tubarão se movia ou não sem dar a mínima para quem estava mexendo nas alavancas. Todo dia tinham que consertar, substituir ou ressoldar alguma coisa que não funcionava ou que tinha estragado durante as filmagens nos raros dias em que o tubarão atuava enquanto as câmeras estavam ligadas. Nem mesmo sua pele sintética funcionou, pois ficou encharcada e inchada, transformando o aterrorizante tubarão num marshmallow marítimo gigante.

Ele continuava falhando, e falhando e falhando, disse Bill Gilmore, um dos produtores do filme. Richard Dreyfus, que fez o papel de um oceanógrafo no filme, lembra-se nitidamente de se posicionar para começar a filmar uma cena e escutar o implacável e barulhento som dos walkie-talkies e as alarmantes palavras que saíam deles repetidamente: O tubarão não está funcionando... O tubarão não está funcionando.

Mesmo no seu melhor dia, o tubarão era barulhento e lerdo. Dava para sair da água, se secar, comer um sanduíche antes de ele conseguir pegar você, disse o cinegrafista Michael Chapman.

Milhões de dólares, meses de investimento, os melhores especialistas técnicos que conseguiram encontrar, e as duas únicas coisas de que Steven Spielberg sabia eram: a janela de tempo que tinha para fazer um filme sobre tubarão estava se fechando rapidamente e... ele não tinha um tubarão.

Com um grande tubarão branco escangalhado nas mãos, Spielberg tinha um enorme problema e várias opções nada atraentes. Ele poderia investir todos os recursos disponíveis no conserto do tubarão – e muito provavelmente ver seu filme inacabado ser interrompido quando ficasse sem dinheiro e sem tempo; poderia descartar o tubarão que não funcionava e construir uma versão nova projetada para superar as limitações do primeiro modelo – e muito provavelmente nunca mais conseguir luz verde para retomar as filmagens; ou poderia seguir pelejando com os problemas de funcionamento do tubarão, utilizar cabos transparentes ou qualquer outra ferramenta que conseguisse improvisar para que ele se movimentasse – e talvez fazer com que as filmagens fossem interrompidas, que ele fosse demitido ou que o filme ficasse tão ruim e risível que seu futuro acabaria confinado ao reino do Ataque da mulher de quinze metros e de outros filmes lembrados apenas por serem constrangedoramente ruins.

Este é um livro sobre como agir quando temos um problema. Pesquisas mostraram que o que fazemos na maior parte do tempo é nos emaranharmos cada vez mais nos problemas. Definimos tudo em termos de problemas. Nós limitamos o que pensamos ser possível com base nas fronteiras que os problemas nos impõem. Olhamos para os problemas de todas as maneiras e só conseguimos concluir que toda resposta possível produz formas alternadas de fracasso. Se olhamos para o Sol, não somos capazes de enxergar o céu ao redor, da mesma maneira que, se olhamos para os problemas, não conseguimos ver nada além deles, muito menos uma solução.

Steven Spielberg não ficou olhando para o problema que tinha.

Embora o roteiro começasse com um close-up do tubarão atacando um nadador e apesar de o tubarão ser um destaque em todos os storyboards ao longo do filme, Spielberg pegou o fracasso de seu tubarão mecânico e o transformou em uma oportunidade para reimaginar o que estava fazendo. Ele não pensou em maneiras de consertar o tubarão estragado nem em suplicar por mais tempo e dinheiro além do que já lhe tinha sido concedido – em vez disso, ele virou a situação de cabeça para baixo.

Eu pensei: o que Alfred Hitchcock faria numa situação como esta?, Spielberg explicou. "Então, imaginando um filme do Hitchcock, em vez do Godzilla, tive a ideia de que podíamos tirar muito proveito da linha do horizonte, da impossibilidade de vermos os pés, de não vermos nada da cintura para baixo quando estamos na água. O que tem lá embaixo? Na realidade, aquilo que não vemos é o que nos amedronta de verdade."

A partir dessa ideia, ele criou a solução: fazer um filme sobre tubarão sem o tubarão.

Spielberg privilegiou a insinuação de um tubarão – na linha de visão meio acima meio abaixo da água, com a tenebrosa e inesquecível trilha sonora de John Williams (que ele descreve como o som de uma força imbatível). E essa insinuação do tubarão forneceu a inequívoca e incomparável presença de ameaça.

Em vez de ser o centro de todas as cenas, o tubarão só aparece inteiro na tela aos 81 minutos de filme.

Ele transformou-se em algo do tipo quanto menos se vê, mais se ganha, disse Spielberg. Porque aquilo convidava o público a contribuir com sua imaginação coletiva e essa imaginação me ajudou a transformar aquele filme num sucesso.

Ele teve que inventar, de uma hora para outra, uma maneira diferente de filmar, Richard Dreyfuss declarou, admirado, "que era insinuar o tubarão, e com isso ele transformou um filme comum em um grande filme."

Público e crítica ficaram aterrorizados pelo efeito. Chamaram Spielberg de diretor talentoso. O crítico Frank Rich saudou sua originalidade e destacou que as sequências mais assustadoras do filme são aquelas em que nós sequer vemos o tubarão. O público transformou Tubarão no filme de maior bilheteria durante décadas e inspirou Hollywood a planejar o ano levando em consideração o blockbuster do verão. A reputação dele só vem crescendo ao longo do tempo: foi eleito um dos melhores filmes de todos os tempos pelo American Film Institute e tornou-se um dos pouquíssimos filmes permanentemente preservados pela Biblioteca do Congresso como um tesouro cultural.

Tudo isso a partir de uma obra cinematográfica que o estúdio originalmente viu como um filme de terror modesto – um empreendimento de segunda categoria, que ficava atrás das grandes prioridades do estúdio naquele verão, os há muito esquecidos Aeroporto 75 e O dirigível Hindenburg.

Este é um livro sobre problemas, porém o mais importante é que se trata de um livro sobre soluções. A ciência, você verá, é claríssima: se olharmos para os nossos problemas primeiro, se deixarmos um problema definir a totalidade do que faremos em seguida, a probabilidade de fracassarmos será muito maior. Se deixarmos os problemas de lado e procurarmos soluções, poderemos ter sucesso além de todas as limitações. Para dizer a verdade, consertar o problema propriamente dito acaba sendo uma nota de canto de página na história de uma conquista muito maior. Ninguém jamais perguntou a Steven Spielberg por que ele não conseguiu inventar um tubarão melhor.

Isso tudo parece muito simples – porém focar nas soluções é um caminho profundamente elusivo que segue na contramão de todas as nossas lições de vida.

Tudo aquilo que nos ensinaram, todo impulso inato que temos, todo recurso que empregamos em busca de ajuda nos fazem acreditar que, quando temos um problema, devemos focar o nosso tempo, a nossa energia e atenção nele, devemos trabalhar mais, nos esforçar mais e combater o problema com tudo que temos. Se Steven Spielberg tivesse feito isso, o tubarão e o filme teriam naufragado até o fundo do mar.

Por meio da ciência e das histórias de pessoas reais que encararam problemas de verdade, você verá que quaisquer que possam ser os seus problemas no trabalho, em casa, na vida, você pode resolvê-los se estiver disposto a olhar para a solução, em vez de encarar o problema. E, quando faz isso, o problema deixa de ser tão assustador. Afinal de contas, como Steven Spielberg colocou: O fato de o tubarão não funcionar foi uma graça divina.

Philip imaginário e o problema dos problemas

E se o zangão achasse que não consegue voar?

Todos nós sabemos o que aconteceria: ele ficaria sentado, preocupado, pensando em como estava gordo e que nunca mais levantaria voo.

Mas há um outro lado dessa história. Em 1934, quando o entomologista August Magnan concluiu que os zangões voadores desafiavam as leis da Física, ele não se deu ao trabalho de contar isso para as abelhas. E elas continuaram voando muito bem.

Os problemas afetam a nossa forma de pensar de várias maneiras – mas a equação básica é simples. Se deixarmos os problemas definirem quem somos, se deixarmos os problemas serem os nossos guias, eles mostrarão aquilo que não podemos fazer. Não podemos fazer isso. Não podemos fazer aquilo. Nossas vidas vão se tornar negativas e carentes.

Um problema, não importa o quanto seja importante, o quanto seja significativo para o nosso bem-estar, não tem que permanecer no cerne dos nossos pensamentos. Um problema é uma barreira.

Quando derrubamos barreiras, nós prosperamos como pensadores, como executores, como pessoas. Pense em qualquer avanço grandioso em qualquer campo de atividade: uma coisa grandiosa, uma ideia grandiosa, um produto grandioso, uma história grandiosa, uma cura grandiosa. Essa grandiosidade existe porque alguém derrubou uma barreira. Você tem que derrubá-la, senão ela derrubará você. Igualzinho às abelhas.

Os analistas esportivos informavam que as chances dele eram de uma em trezentas. O que não passa de uma maneira educada de dizer que ele não tinha chance alguma de ganhar o torneio. Mas o principiante Ben Curtis estava feliz só de estar ali, afinal, por pouco não conseguiu colocar os pés no campo, pois tinha se classificado apenas duas semanas antes.

Havia boas razões para as expectativas baixas. Quando começou no British Open de 2003, Ben Curtis nunca havia ganhado um torneio de golfe profissional. Aliás, ele nunca tinha ficado entre os 25 primeiros em nenhum evento. Curtis concordava, inclusive, com o que pensavam a respeito das habilidades dele como golfista. Estava lá só pela experiência, ele explicou, para se divertir e para tentar melhorar ao jogar contra os melhores jogadores, em um dos campos de golfe mais difíceis e famosos.

Porém a alegria daquele sujeito de uma cidadezinha de Ohio, resistindo de maneira incongruente no mais brilhante palco do golfe, deleitou torcedores e comentaristas. O deleite deles foi eclipsado pelo espanto quando Ben Curtis acertou uma tacada suave de 2,5 metros no 72º buraco e levantou a famosa taça Claret Jug como vencedor do British Open.

Quão improvável era a vitória dele? Já haviam se passado noventa anos desde que o último golfista tinha ganho um torneio na primeira vez em que participava dele.

No espaço de uma semana, tudo mudou para ele. De golfista anônimo que nunca tinha ganhado nada, Ben Curtis passou a estar do lado dos reis do esporte, vivendo o que ele admitiu ser um conto de fadas que se tornou realidade. Teve que arranjar tempo em sua agenda para ir à Casa Branca, porque o presidente queria parabenizá-lo pessoalmente. Entre os muitos prêmios que ganha o vencedor de um importante torneio de golfe, há algo que é como um bilhete premiado do esporte – uma regalia concedida ao campeão, que o autoriza a escolher de quais campeonatos ele quer participar nos anos seguintes.

Em 2011, a regalia do campeão tinha expirado. Pior, havia cinco anos que Curtis ganhara seu último PGA Tour, e ele estava jogando apenas para assegurar o status de jogador de golfe profissional.

Curtis estava desesperado para manter-se no circuito. E o desespero moldou o jogo dele.

Toda vez que eu entrava no campo, pensava comigo mesmo: ok, como eu vou conseguir não ser um desastre?, confessou o jogador.

O único foco dele a cada buraco era evitar os erros.

Quando estou lá, tento fazer tudo que posso para dar uma ou, no máximo, duas tacadas a mais do que a média de tacadas para um buraco, revelou ele. Era nisso que o meu jogo tinha se transformado.

O esforço para evitar os erros teve um efeito nítido: ele os cometia ainda mais.

O que eu estava fazendo, a maneira com que estava pensando colocava ainda mais pressão em mim mesmo, comentou Curtis. Uma pressão a mais de que você não precisa.

Pior, ele estava carregando seus erros de um buraco ao outro.

Na minha cabeça eu via os replays de uma tacada inicial ruim dois buracos depois. Eu pensava na possibilidade de errar a tacada final no buraco seguinte, contou ele. Mesmo quando tinha oportunidades de conseguir uma boa pontuação em um buraco, eu pensava de que maneiras podia cometer um erro.

Ficar olhando para o problema deixou Ben Curtis paralisado – exatamente onde Steven Spielberg teria ficado se tivesse mantido o foco no seu tubarão mecânico estragado. Felizmente para Curtis, ele acabou chegando ao fundo do poço.

No final da temporada de 2011, depois de não conseguir ganhar um título sequer e nem mesmo de brigar por um título, a permanência de Curtis no PGA Tour foi reduzida a um status condicional. Ele precisou pedir uma permissão especial para os patrocinadores dos torneios de golfe para que o deixassem competir em algum lugar em 2012.

Toda semana ele ficava ao lado do telefone, desejando escutar que o diretor do torneio o tinha escolhido em meio a cinquenta ou cem jogadores que pediam uma entre as aproximadamente oito vagas disponíveis. Na maioria das semanas, o telefone não tocou.

Mas algo aconteceu com ele naquelas semanas quando finalmente conseguiu entrar em um torneio. De repente, a pressão tinha desaparecido. Por não ter nenhum status a proteger, a possibilidade de fazer um jogo ruim não o amedrontava muito. Ele começou simplesmente a jogar golfe de novo.

Passados quatro meses da temporada de 2012, quando participava de seu quarto torneio no ano, Curtis pôs um fim no jejum de vitórias que tinha se arrastado por mais de dois mil dias. Sua vitória no Texas Open fez com que ele retomasse o status de profissional e, mais importante, fez com que ele se lembrasse do que era capaz de fazer.

O golfe é assim, disse ele. Se você deixar, ele surpreende você.

Você é um excelente estudante de engenharia. A sua sala está prestes a fazer uma espécie de avaliação surpresa. Daqui a pouco lhe pedirão para esboçar o design de um produto.

Você esfrega as mãos com expectativa. Qualquer que seja a tarefa, não há dúvida de que fará algo excelente.

Você alisa o papel e mantém o lápis ao alcance da mão.

Pediram que bolasse um rack para colocar bicicletas no carro. Fizeram várias exigências, mas o objetivo mais importante é fazer um rack que seja fácil de montar no carro e de prender as bicicletas nele.

Mostraram-lhe como exemplo um rack de teto de carro que existe no mercado, mas é ineficiente. Ele possui tubos de metal que passam por todo o teto do veículo. Dentro dos tubos um dos pneus da bicicleta é preso. Disseram-lhe explicitamente que fixar os tubos no teto do carro é muito difícil para os usuários. Além disso, só quem é muito alto e forte consegue ter acesso ao tubo central, para o restante das pessoas é praticamente impossível alcançá-lo.

Pediram a você para bolar a maior quantidade de designs que conseguir, de acordo com essas exigências. Você tem uma hora. Agora, ao trabalho.

Você pensa em bicicletas e carros, nos formatos e tamanhos. Pensa em pessoas que precisam suspender suas bicicletas e fixá-las.

Você não se tornou engenheiro para ser medíocre. Sua intenção não é criar um design meramente aceitável. Está ali para ser o melhor. Então você coloca o lápis no papel e começa.

Você pode fazer o que quiser dentro dos parâmetros da tarefa em termos de materiais, formas e soluções. Você vira o papel para dar uma olhada nas coisas de um ângulo diferente. O seu lápis começa a esvoaçar. Mas uma imagem continua a aparecer na sua cabeça. O rack com os tubos montado no teto do carro. Aquele com os defeitos.

O seu primeiro esboço é muito parecido com ele. E o segundo, também. Por mais que tente,