Por Que Não Ter Uma Lista de Preços?: Estratégias de Precificação Para Empresas B2B

De Ivo Ziwian

Por que não ter uma lista de preços? Além do título desta obra, trata-se da pergunta que dá início a minha re¬exão de mais de 30 anos sobre este tema e que me levou a escrever estelivro, o segundo de minha autoria sobre estratégias de vendas para empresas B2B. O tema preço é de suma importância e tem sido muito abordado por vários autores de marketing, segundo eles o preço é o mais ¬exível dos 4Ps e o único que gera receita, portanto, trata-se de uma questão que, no meu ponto – de – vista merece uma abordagem especí ca principalmente no âmbito do Business to Business (B2B). O processo de precificação passa pela percepção de valor, pela interdependência deste com os demais P's de marketing, pela cultura organizacional, pelos objetivos da empresa em determinado momento e é fortemente in¬uenciado pelo ambiente externo – concorrências de marca e de produtos substitutos. Entre o piso (normalmente os custos) e o teto (nenhuma demanda) há in nitas possibilidades de preço, o que tento demonstrar neste livro. A correta preci cação é muito mais do que ter uma lista a ser enviada aos vendedores e achar que a missão está cumprida. Por fim, o objetivo maior desta obra é demonstrar que o preço de venda é muito mais do que um número absoluto, calculado pela estratégia do mark-up, a um cliente real ou potencial, o preço de venda é o número (tangível) que uma empresa pode cobrar pelo valor percebido (intangível) em seus mercados – alvo, número que nenhuma lista é capaz de expressar.

• Idioma: Português
• Editora: Paco e Littera
• Data de lançamento: 9 de set. de 2019
• ISBN: 9788546213887

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INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Análise do ambiente empresarial e sua evolução no tempo

Para as novas gerações, talvez seja bastante complicado imaginar um mundo sem a internet e sem uma moeda de troca que balize o valor da variedade de bens e serviços que temos hoje; a disposição para atender as nossas diferentes necessidades.

Talvez seja difícil imaginar um mundo não globalizado, sem fronteiras, separado por algumas horas de voo ou por alguns dias de viagem de navio para que produtos do mundo inteiro cheguem até nós e nos deem a ampla variedade de opções de consumo que dispomos atualmente. Como imaginar uma comunicação sem um telefone celular, sem o e-mail, sem as redes sociais para falarmos com nossos amigos e parentes, aplicativos de transporte, de bancos, de comida, etc. Dentro em breve, os carros terão autonomia de rodar sem motorista, a inteligência artificial estará muito próxima da inteligência humana e revolucionando o mercado de trabalho, como a revolução do home office, da teleconferência, do envio e do recebimento de informações em tempo real.

As gerações mais jovens provavelmente nunca tenham visto um aparelho de fax, um vídeo cassete, um disco de vinil, uma televisão em preto e branco, uma máquina de escrever e por aí vai.

Lembro-me em 1988 do meu primeiro trabalho como vendedor técnico de uma empresa de matérias-primas para alimentos. Visitava o cliente com um talão de pedidos autocopiativo, na época já uma revolução, pois dispensava o uso do tradicional papel carbono. O cliente colocava o pedido, o formulário com os dados da empresa cliente, o produto, o preço e a quantidade eram preenchidos à mão e na frente do cliente. Era um formulário em três vias, uma era de posse do cliente, uma ficava com o vendedor e a terceira via era levada à empresa para processamento do pedido e posterior arquivo. Em casos de pedidos mais urgentes, as descrições dele eram passadas via telefone ao departamento responsável por processar, faturar e embarcar o acordado junto ao cliente.

Com o advento do fax, houve uma redução considerável no ciclo dos pedidos. Não havia mais a necessidade do vendedor estar presente para ter o pedido, todas as características da compra, com o logo do comprador e assinatura podiam ser enviadas via fax, reduzindo consideravelmente o tempo do ciclo do pedido. Por outro lado, os vendedores tiveram que se reinventar, visitar o cliente apenas para pegar o pedido já não era mais necessário.

Tal situação ganhou ainda mais força com o advento da internet. Além do pedido em tempo real, o Google passou a ser os olhos do comprador junto ao mundo exterior. O negociador, muitas vezes, passou a ser um site e não mais uma pessoa com sentimentos que demonstravam em que ponto da negociação estávamos, nos dando a oportunidade de adaptar a estratégia. Surgiu o leilão reverso, o EDI, o teletrabalho, a vídeo e audioconferência.

Havia a necessidade, mais que nunca, do vendedor B2B ser um consultor do cliente e agregar valor a visita. O famoso tirador de pedido estava com os dias contados.

Histórico da evolução da orientação empresarial

Assim como a tecnologia, as empresas passaram por estágios no decorrer do tempo. Vários fatores fizeram com que as empresas tivessem que evoluir em suas formas de gestão, tais como: a globalização com consequente quebra de monopólios e oligopólios; as crises econômicas, o próprio avanço da tecnologia e, principalmente, o entendimento do consumidor de seu poder, muitas vezes ignorado pelas empresas.

A orientação voltada a produzir o maior número de unidades possíveis

Nesta orientação, a empresa focava em produzir, não se importando com as necessidades ou desejos de seus consumidores. O foco era o de produzir o maior número possível de unidades, diluindo os custos fixos para poder ofertar os produtos ao menor preço possível. Produtos eram padrão, sem diferenciais significativos em relação à concorrência e, normalmente, no Brasil reinavam os monopólios e oligopólios. Os preços seguiam uma tabela sem muita flexibilidade por parte do vendedor. Era a época dos preços baseados no mark up. Calculava-se o custo de produção e adicionava-se um porcentual a ele, então estava feito o preço de venda que era exibido em uma lista de preços que era repassada aos vendedores.

A orientação voltada a vender o maior número de unidades possíveis

O maior objetivo era vender o maior número possível de unidades ao maior número possível de consumidores. O foco era de dentro para fora, ou seja, as ideias de produtos não vinham dos consumidores, mas da própria empresa, por meio de um departamento de pesquisa e desenvolvimento que criava produtos e os lançava ao mercado para quem os quisesse comprar. Não havia necessidade de muito critério para os preços, no máximo uma tabela progressiva de descontos conforme a quantidade a ser adquirida. A lista de preços que era repassada aos vendedores ainda era elaborada via preço de mark up. Os preços eram pré-elaborados conforme a quantidade a ser adquirida pelo cliente em uma situação matemática. Conforme crescia o volume de compra, o preço diminuía em determinada proporção por meio de um fator aplicado ao preço cheio.

A orientação tendo o marketing como o centro da empresa

A orientação marketing começa a pensar de fora para dentro. O foco passa a ser a necessidade do mercado-alvo como ponto de partida para a tomada de decisões de novos produtos. O marketing passa a ser visto como o centro da organização e o objetivo é ter o cliente encantado, um cliente fiel à empresa, em que o preço não é o fator preponderante para a tomada de decisão de compra. Nesta etapa já se pode abandonar a tradicional lista de preços, iniciando-se o processo de maximização do retorno por meio da correta precificação. A precificação por mark up começa a cair em desuso; o mercado passa a ditar o preço de venda, baseado inclusive em fatores intangíveis, como o valor da marca e os respectivos benefícios inerentes a ela. Marcas de consagrado valor e posicionadas como tal podiam cobrar um plus de preço. Inovação e vantagem competitiva de diferenciação passam a ser cada vez mais importantes elementos de precificação. Comparativamente a uma situação comum que passamos no dia a dia, é como ir a nosso restaurante de costume e pedir nosso prato preferido sem olhar o cardápio com os preços. A certeza de valor percebido faz do preço algo secundário em nossa decisão de consumo.

A orientação para a responsabilidade social empresarial

A orientação para a responsabilidade social é uma evolução da orientação marketing a partir do momento que passa também a englobar o conceito de valor a todos os públicos da empresa, inclusive para a comunidade na qual está inserida e de onde obtém os recursos necessários para suas atividades. O conceito de marketing se expande para um marketing de responsabilidade social, em que conciliar lucro e responsabilidade social passa a ser o fator prioritário da organização. O R do respeito passa a ser um diferencial. No meu ponto de vista, o respeito que a empresa passa a ser vista por todos os públicos, inclusive clientes, faz com que a maximização do preço passe a ser vista como algo benéfico a todos pelo retorno que a empresa dá à sociedade como um todo. Os altos lucros são vistos com bons olhos, pois são eles que geram o ciclo virtuoso descrito abaixo:

MAIORES LUCROS – MAIOR RETORNO SOCIAL MELHOR IMAGEM – MAIORES VENDAS – MAIORES LUCROS – MAIOR RETORNO SOCIAL

Como veremos mais adiante, trata-se da responsabilidade social como um fator de maximização do retorno financeiro, face ao efeito desta ação junto ao mercado-alvo. Empresas com um forte programa de responsabilidade social podem efetivamente cobrar um plus de preço.

Segmentação de mercado

Nenhuma empresa, por maior que seja, até mesmo as gigantes multinacionais com grande disponibilidade de recursos financeiros, podem vender tudo a todos. É preciso definir um mercado-alvo a ser atingido e atendê-lo da melhor maneira possível, criando a vantagem competitiva de diferenciação em relação à concorrência real e potencial e, assim, maximizar seus preços.

A primeira pergunta que deve ser feita é: sou uma empresa B2B ou B2C ou atuo em ambos os mercados?

Embora possa parecer óbvia, muitas empresas têm dificuldade em responder a esta pergunta por desconhecer os conceitos relativos ao B2B e ao B2C. O próximo capítulo tem o objetivo de esclarecer este tema.

Indo um pouco mais fundo nesta questão, também vejo que, embora algumas empresas consigam identificar de maneira correta esta primeira segmentação, definem estratégias incoerentes com a segmentação percebida, como, por exemplo, aproveitar uma força de vendas B2C para o mercado B2B e vice-versa. Embora muitos pensem que o bom vendedor é aquele que vende qualquer coisa a todo mundo, esta concepção no B2B é totalmente ultrapassada. Como veremos mais adiante, o profissional de vendas B2B é um consultor de seu cliente e deve ser formado para tal, sob o risco de causar insucesso à empresa e a si mesmo.

Concluindo que a empresa está no mercado B2B, seguem formas de segmentação que podem ser adotadas:

▶ Geográfica: a empresa decide por atender um determinado território por questões logísticas ou de forte concentração de empresas-alvo. Em um país de dimensões continentais como o Brasil, com altos custos de transporte, é uma estratégia que pode fazer bastante sentido, principalmente para produtos de baixo valor agregado, em que os volumes não justifiquem o trajeto até o usuário final. A segmentação geográfica também é útil para a estratégia de decisão da empresa em ir ao exterior, ou seja, a definição dos países-alvo como veremos mais adiante no estudo de mercados internacionais.

▶ Por tipo de cliente: a empresa se especializa em atender um determinado tipo de cliente, como, por exemplo:

▷ Intermediários: que irão repassar seus produtos a outros intermediários ou a um usuário final.

▷ Governo: a empresa se especializa em comercializar produtos ou serviços a órgãos públicos, se especializando nos trâmites necessários para tal.

▷ Tamanho: a empresa adota um lote mínimo de fornecimento, sendo que, para quantidades menores de lote, há indicação de intermediários que podem vender lotes menores ou ainda fracionar os produtos e revendê-los.

▶ Por segmento de atuação: a empresa decide atender um ou mais segmentos de mercado que tenham afinidade com sua linha de produtos. Por exemplo: matérias-primas para a indústria de alimentos que possam ser utilizadas nos segmentos farmacêuticos, cosméticos, nutrição animal, dentre outros. Neste caso, a empresa pode obter ganhos de escala de produção ou importação dos insumos ao diversificar seu mercado-alvo, além de também não depender da sazonalidade de algum segmento específico.

▶ Por clientes específicos: embora não muito comum, há empresas que adotam esta estratégia pelo porte deste cliente e potencial de negócios que este pode apresentar. Geralmente são produtos de alto valor agregado, como, por exemplo, aromas alimentícios ou equipamentos de alta tecnologia.

➢ Por nichos de mercado: a empresa se especializa