Jornada Ágil do Produto: Unindo práticas e frameworks para capacitar Donos do Produto (Product Owners) e Gerentes de Produtos (Product Managers) com foco no fluxo de valor entregue ao cliente

De Antonio Muniz, Analia Irigoyen, Daiany Corrêa e Rafael Targino

eBook Jornada Ágil do Produto: unindo práticas e frameworks para capacitar Donos do Produto (Product Owners) e Gerentes de Produtos (Product Managers) com foco no fluxo de valor entregue ao cliente

> Conteúdo criado por 69 pessoas com experiências diversificadas e forte atuação no mercado

> Apresentação de modelos e frameworks que desmistificam o ciclo de vida do produto, passando por descoberta , desenvolvimento e operação

Por que a gestão de produtos está em evidência nos últimos anos? Quais conhecimentos e habilidades tornam-se importantes para desempenhar esse papel com maestria, considerando o mundo cada vez mais acelerado e VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)?
O livro Jornada Ágil do Produto é a quinta publicação da série Jornada Colaborativa e foi escrito a partir de muita troca de experiências com pessoas que vivenciam o ciclo completo do produto, visando desenvolver profissionais capacitados para exercer esse papel tão importante atualmente.


Jornada Colaborativa é uma comunidade apaixonada por pessoas e tecnologia que escreve livros unindo experiências diversificadas dos coautores e curadoria dos organizadores selecionados para manter o alto padrão de qualidade.
Os royalties dos livros ficam reservados com a editora para ajudar na compra dos exemplares que usamos no Summit Jornada Colaborativa e a receita é doada para instituições carentes (doamos R$ 25 mil para 4 instituições com 5 Summits em 2019).
Parabenizamos a dedicação dos organizadores e coautores para concretizar esta obra e agradecemos às organizações que apoiam o Summit Jornada Colaborativa para transformar cada vez mais vidas.
Antonio Muniz
Fundador da Jornada Colaborativa e Jornadas.io
Analia Irigoyen
Líder do time organizador e curadoria
Coautores:
Alan Fernandes
Alessandro Lourenço
Alexandro Ramos Alves
Ana Carolina Martins de Freitas

Ana Cristina Spieker
Analia Irigoyen
Andresa Fogel
Antonio Muniz
Antônio Siqueira
Ary Jorge Mamede Figueira
Auri Cavalcante
Bárbara Cabral da Conceição
Beatriz Souza
Bianca Barcelos
Bruna Fagundes Rocio
Bruno Jardim
Bruno Ribeiro
Carla Góis
Carla Krieger
Carla Tonon Ezaki
Carol Vilas Boas
Cassio Scozzafave
Catia Josiane Lavina
Cláudia Dana Christof
Claudio Mattos
Cristiane Costa Simons
Daiany Corrêa
Débora Modesto
Erica Lima
Fábio Trierveiler
Fernando Fernandes
Flaviane Francisco Separovic
Gabriel Vaz
Gean Pereira
Gisele Magalhães
Igor Moraes
Isabel Coutinho
Jacqueline Viana
Jéssica Curci
Joana Carrasco
João Manoel Silvestre de Souza
Juliana Fitz Cainelli
Juliano Granadeiro
Júnior Rodrigues
Leandro Barreto
Leonardo Teixeira da Costa
Letícia Liz
Luiz Henrique Seckler
Luiz Mandarino
Mariana Elisa Moisés
Mônica Cruz
Monique Alves Padilha
Monique Maytê
Morgana Creuz Ganske
Paulo Miele
Paulo Sidney Ferreira
Rafael Targino
Raphael Boldrini

Raphael von Dannecker
Raphaela Silveira Ferreira
Rodolfo Colares
Rodrigo Vasconcelos
Stella Souto
Talita Moreira
Thiago Silva de Souza
Tiago Jensen
Valquíria Caldas de Oliveira
Vanêssa Cordeiro
Viviane Laporti

• Idioma: Português
• Editora: BRASPORT
• Data de lançamento: 12 de jun. de 2020
• ISBN: 9786599062193

Antonio Muniz

https://www.linkedin.com/in/muniz-antonio1/

Pré-visualização do livro

PARTE I.

POR QUE A GESTÃO DE PRODUTOS É TÃO IMPORTANTE?

A primeira parte deste livro detalha a importância da gestão de produtos nesse mundo que está em constante transformação. Descreve desde como a tecnologia chegou, passando pelos principais conceitos de gestão de produtos até as discussões sobre os papéis de PO/PM e sua relação com a gestão de projetos tradicional.

1. Como chegamos até aqui?

Raphael Cabral von Dannecker

Cláudia Renata Dana Christof

Gabriel Vaz

Joana Carrasco

Luiz Henrique Ribeiro Seckler

Você já percebeu que o mundo está mudando rapidamente? Os temas mais falados, hoje em dia, são transformação digital e movimentos ágeis. A rápida evolução da tecnologia criou um vácuo entre a Era Analógica e a Era Digital. Esse novo mindset fez tanto sentido para o mercado que, em poucos anos, diversas empresas surgiram silenciosamente e se tornaram gigantes num piscar de olhos. Podemos citar famosas empresas como Uber, Airbnb e Netflix, que mudaram seus respectivos mercados de forma arrasadora.

Estamos em um momento de disrupção! Pode parecer assustador, mas essa transformação traz não somente ameaças, como também muitas oportunidades – e, para aproveitá-las, temos que estar preparados. Para embarcar nessa jornada precisamos adquirir novas habilidades e conhecimentos necessários para esta realidade, se não quisermos ficar para trás!

O caminho para se manter competitivo é inovar, pensar em maneiras de como quebrar seu próprio negócio, tendo em mente que a disrupção pode vir de qualquer lugar e que não tem modelo de negócio ou produto infalível, e, dessa forma, se reinventar proativamente, sem medo da mudança.

Portanto, a transformação digital não tem a ver somente com tecnologia, mas com novas maneiras de pensar, e torna-se urgente que o negócio atualize a sua estratégia, muito mais do que a sua infraestrutura de TI. São necessárias uma visão holística e uma nova forma de comunicar o seu propósito e influenciar a cultura organizacional para a disrupção.

É importante observar a transformação como uma jornada humana. As atividades mecânicas, repetitivas, processuais, estão sendo realizadas, cada vez mais, por robôs. Os profissionais devem investir seu potencial e sua inteligência em atividades que exijam maior criatividade, emoção, inspiração, empatia e inovação.

A transformação é sobre pessoas, é sobre conectar-se com seus clientes para entender mais e melhor suas demandas e atender de forma ágil. Entender o valor dos produtos e entregar esse valor com eficiência e mais rápido do que nunca. Fica clara a necessidade da estratégia de negócio estar focada na visão de produto.

E qual o papel da tecnologia?

Toda essa mudança foi favorecida pelas tecnologias atuais. Hoje podemos criar ambientes com diversos tipos de camadas de segurança, performance e redundância em tempo de alguns cliques!

Essa revolução tecnológica começou com a popularização da internet e foi fortemente impulsionada pelo avanço do uso dos smartphones, do uso massivo de computação em nuvem e big data e do advento das redes sociais. Em 2012 um relatório técnico do Gartner Group (PLUMMER et al, 2012) popularizou a expressão conhecida como Nexus das Forças, para indicar a pressão e correlação dessas tecnologias na criação de novos modelos de negócio.

Desde essa época, as pessoas passaram a ter um computador super poderoso em suas mãos. Isso abriu um leque de possibilidades para utilização de produtos na hora e no momento exato em que eles eram necessários. Imagina como seria um produto como o Uber sem a tecnologia mobile?

Além disso, os custos das tecnologias reduziram consideravelmente, suportando de forma sustentável toda essa transformação nas empresas.

Não só os custos de infraestrutura foram reduzidos, mas também os custos de desenvolvimento. A infraestrutura se tornou acessível, todo o ciclo de desenvolvimento tornou-se mais ágil e eficiente, menos arriscado e mais barato, como podemos ver na Figura 1.1 a seguir:

Figura

Figura 1.1. A tendência sempre acelerada da entrega de software de forma mais rápida, barata e com baixo custo. Fonte: adaptado de Cockcroft (2013).

E o que antes era uma barreira de mercado, hoje se tornou uma grande oportunidade para as empresas (por exemplo, startups) competirem sem grandes restrições de custo na área de tecnologia, criando um mercado em ebulição e um mundo totalmente aberto a uma gama praticamente infinita de novos produtos.

2. O advento da gestão de produtos e sua digitalidade

Analia Irigoyen

Daiany Corrêa

Rafael Targino

Todas as mudanças comentadas no capítulo anterior fizeram surgir um ecossistema propício para a migração de diversos serviços para produtos e plataformas digitais. Serviços que eram realizados comumente através de pessoas detentoras dos ativos físicos passaram a ser disponibilizados através de canais digitais, sites e apps.

Muitas empresas já nascerem com esse DNA de serem totalmente digitais e impuseram uma pressão enorme em seus concorrentes tradicionais. Estes, por sua vez, apesar de muitas vezes serem líderes de mercado e contarem com uma capacidade de investimento muito alta, também não estão dormindo no ponto e buscam um processo cada vez maior de digitalização dos seus serviços, no que hoje é conhecido como transformação digital.

Um exemplo marcante desse cenário é o caso dos bancos digitais como o Nubank, as chamadas fintechs, empresas de tecnologia voltadas para a área financeira. Mas o que importa para a nossa análise é que elas são novas entrantes totalmente digitais em um mercado antes dominado por empresas físicas e tradicionais. Esse processo é verificado em várias áreas de negócio, como varejo, marketing, seguros, contabilidade, corretoras imobiliárias, entre outras.

Uma semelhança bem visível em todas essas iniciativas de negócio é que elas estão sendo viabilizadas através de produtos digitais. Os produtos se tornaram a ponte para aproximação com os clientes, implantação das estratégias de crescimento e, principalmente, a criação de novos modelos de negócio mais integrados, mais eficientes e que trazem mais satisfação aos usuários.

Toda essa mudança está atingindo diversas empresas e organizações e provocando mudanças na forma de fazer gestão. Não importa muito o cenário, se você está fazendo um produto para vender às pessoas comuns ou um produto específico que vai auxiliar os vendedores, os engenheiros ou os geólogos da sua empresa, todos eles podem se beneficiar de uma gestão orientada a produtos.

Algumas vezes gostamos de classificar os produtos em relação ao uso, à venda ou ao tipo de mercado. Independentemente da classificação que seja feita, neste livro veremos conceitos, práticas, técnicas e frameworks que se aplicam a vários tipos de produtos. Dentre os vários tipos de classificação, existem três que se destacam:

✓B2C – Business-to-Consumer : é um tipo de produto que permite a relação direta entre o negócio e o consumidor final, que é público-alvo deste modelo de negócio.

✓B2B – Business-to-Business : é um tipo de produto que permite que haja um modelo de negócio onde o cliente final é uma outra empresa e não uma pessoa física (B2C), ou seja, um comércio estabelecido entre empresas.

✓Corporativos: são produtos que atendem a necessidades operacionais, administrativas e do negócio e que atendem, essencialmente, ao público-interno de uma organização.

A mudança para gestão de produtos tem ainda duas consequências marcantes. Em primeiro lugar (1), aproximou as empresas das necessidades do seu cliente, com entrega de valor constante, pois agora é mais fácil entendê-lo e acompanhá-lo, já que os processos são digitais. Em segundo lugar (2), se deu praticamente uma segunda onda de globalização, com produtos e plataformas digitais a nível global, atingindo muitas vezes milhões de pessoas.

Aproximar as empresas de seus clientes (1) tem uma diferença enorme na forma como construímos produtos e entregamos valor. Discutiremos esse ponto várias vezes ao longo deste livro, mas a Parte III é totalmente dedicada a esse tema, onde veremos o porquê de o cliente ser tão importante.

Aqui, vale destacar o uso massivo de dados para entender melhor o cliente e saber o que está sendo usado e o que está funcionando ou não. Uma boa gestão de produtos se preocupará em coletar dados e usá-los de forma quantitativa para tomada de decisões. Não é à toa que as disciplinas de Data Analytics e Data Science estão em tanta evidência nos dias de hoje.

E complementando todo o processo de uma análise quantitativa baseada em números, indicadores e estatísticas, não podemos nos descuidar do lado emocional, da empatia e de uma boa conversa com as pessoas. Nesse ponto entra a análise qualitativa, que irá aproximar os responsáveis pelo desenvolvimento do produto às pessoas que efetivamente irão usá-lo.

A maior abrangência dos produtos digitais nos dias de hoje (2) pode ser facilmente constatada verificando a lista das empresas com as marcas mais valiosas na data de hoje e há vinte anos. Se no passado as mais valiosas eram empresas de petróleo e bancos, hoje temos o amplo domínio de empresas primordialmente de produtos digitais, como Google, Amazon, Microsoft e, de certa forma, Apple.

Um dos modelos de negócio que mais contribuiu para todo esse crescimento dos produtos digitais é o modelo de plataforma, que também é chamado de marketplace, principalmente quando o foco é o varejo. No modelo de plataforma, o produto tem o objetivo de conectar pessoas, as duas pontas de um negócio, normalmente produtores e consumidores, ou então vendedores e compradores.

O modelo de plataforma se alastrou por quase todas as áreas de negócio. Ele pode ser percebido em plataformas de conteúdo, como YouTube e Facebook (produtores de conteúdo e consumidores), nos transportes, como Uber e Cabify (motoristas e passageiros), no ramo de alimentação, como iFood e Uber Eats (restaurantes, entregadores e consumidores) e no setor hoteleiro, como Airbnb e CouchSurfing. Mais recentemente o modelo de plataforma está chegando em áreas de negócio bem específicas, como contabilidade (Contabilizei), aluguéis de imóveis (Quinto Andar), vendas de automóveis usados (Webmotors e OLX), entre diversas outras. As possibilidades são quase infinitas.

Independentemente do tipo de produto (B2B, B2C ou corporativo) e da sua relação com quem o consome (seja um cliente interno, externo ou ambos), as organizações precisam estar cada vez mais preparadas para conhecer seus consumidores, para que seja possível priorizar, potencializar e eternizar essa relação com muita adaptabilidade, transformação digital, análise de resultados e melhoria contínua. Esse papel de alinhamento contínuo entre o negócio, produto e seus consumidores está sendo executado em diversas empresas pelo próprio PO (Product Owner) ou pelo PM (Product Manager).

3. Os papéis do PO e do PM

Vanêssa Patricia Cordeiro de Santana

Bianca Barcelos

Gean Pereira

Podemos perceber nos últimos anos uma evolução gigantesca da agilidade (SILVA, 2018), que, andando em paralelo com a aceitação da maioria dos membros da comunidade, estimulou as organizações a adotar esse framework como forma de trabalho. Porém, mesmo com esse amadurecimento e essa mudança de paradigma, ainda existe muita confusão – e até contradição – quando o assunto é definição entre os papéis do "Product Manager (PM) e do Product Owner (PO)".

Levando em consideração que a descrição de uma função deve ser clara e suficiente, a ponto de identificar as atividades que o colaborador irá exercer dentro da empresa, não possuir uma visão objetiva e não conflitante do que é executado por esses dois papéis poderá gerar grandes problemas no futuro, como duas pessoas trabalhando na mesma atividade ou ninguém executando determinada tarefa – o que é ainda pior.

Portanto, quais seriam as atividades pertinentes aos papéis de PM e PO?

O gerenciamento de produtos é uma disciplina que existe desde a década de 30 e que tem como principal objetivo atender ao produto em todo o seu ciclo de vida, que vai da sua concepção e crescimento, chegando ao seu tão almejado amadurecimento, até a fase na qual percebe-se que ele não deva mais existir (ERIKSSON, 2015). Portanto, para que isso seja feito, se faz necessário um trabalho intenso em diversas áreas, como análise de mercado, ajuste do produto, avaliação de concorrência, requisitos para a concepção do produto, desenvolvimento, lançamento, preço, marketing, treinamentos, manutenção, revisão e desativação desse produto, conforme exemplificado no diagrama da Figura 3.1:

Figura

Figura 3.1. Atividades do Product Manager.

Fonte: adaptado de Eriksson (2015).

Para executar tais atividades do gerenciamento de produtos, precisamos de uma pessoa capaz de navegar pelas mais diversas áreas, com aptidões para delegar, planejar, criticar, analisar e argumentar sobre a viabilidade da criação, atualização ou até a extinção de um determinado produto. Essa pessoa é o Product Manager.

O PM geralmente trabalha associado a uma equipe formada por colaboradores dos mais diversos setores, para que assim seja possível avaliar a necessidade de um produto sob os mais variados aspectos. Por esse motivo, muitos definem que o trabalho do Project Manager é bem mais estratégico do que tático, isto é, está mais envolvido na descoberta de um novo produto do que na entrega propriamente dita. É geralmente ele que apresenta as necessidades para o CEO da empresa – ou Comitê – e argumenta com dados e fatos, obtidos através de pesquisas e análises, que a empresa deveria investir no desenvolvimento, na evolução ou na desativação de um produto.

Geralmente encontramos o papel de um Product Manager em grandes organizações ou em empresas que possuem produtos mais complexos e maduros, por ser importante a adoção de uma figura que se dedique a deixar esse produto necessário para o mercado consumidor pelo maior tempo possível e, consequentemente, manter a empresa dentro desse ambiente corporativo extremamente competitivo.

Não podemos afirmar que o PM não se envolve na esfera tática, porém, como percebemos que a própria área estratégica já demanda tantas atividades, foi criado um papel que possa executar esse trabalho com mais qualidade e excelência. E esse é o papel do Product Owner (PO).

O papel do PO, conforme define o Scrum Guide, é ser responsável por maximizar o valor do produto resultante do trabalho do time de desenvolvimento. Ou seja, guiar o time para a construção do produto que trará o maior ROI (retorno do investimento) possível.

Mesmo sabendo que o Scrum Guide não trata de forma mais detalhada a visão estratégica do produto – que vimos anteriormente ser um trabalho do Product Manager –, não é dito que o PO não possa assumir essa área, visto que, para maximizar o valor do produto, é importante a execução de algumas pesquisas de mercado ou avaliações da concorrência. Porém, assumir esse duplo papel pode ser bastante desafiador, visto que as atividades táticas associadas ao PO já consomem praticamente todo o seu tempo.

Portanto, de maneira mais simples, o Product Owner é a pessoa responsável pelo ­backlog do produto, um artefato do Scrum que lista todas as funcionalidades que devem ser executadas – por ordem de valor – para que o produto seja entregue. É através desse backlog que o PO poderá ter uma visão das entregas, garantindo que estas tenham um propósito, além de acompanhar o time e avaliar o ritmo do