Gestão estratégica de negócios: estratégias de crescimento e sobrevivência empresarial - 3ª edição

De Marly Cavalcanti, Elias Farah e Luciana Passos Marcondes

Este livro apresenta textos em que se experimenta uma oportunidade única de entrelaçamento entre a política prática empresarial e a teoria administrativa. Sua estrutura possui casos com diferentes modos de propor e pensar estratégia. O contexto é extremamente atual e trabalha com situações que provocam e trazem indicações, contribuições e soluções para as empresas numa época onde a tecnologia tem sido uma ferramenta de suporte para os avanços produtivos em benefício do ser humano de modo geral.

• Idioma: Português
• Editora: Cengage Learning
• Data de lançamento: 18 de jul. de 2023
• ISBN: 9786555582475

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Parte 1 – Do pensamento estratégico à estratégia empresarial

Albert Einstein (1879-1955), ganhador do prêmio Nobel de Física de 1921.

A todo cientista minucioso deve ser natural algum tipo de sentimento religioso, pois não consegue supor que as dependências extremamente sutis por ele vislumbradas tenham sido pensadas pela primeira vez por ele. No universo incompreensível revela-se uma razão ilimitada. A opinião corrente de que sou ateu baseia-se num grande engano. Quem julga deduzi-la de minhas teorias científicas mal as compreendeu. Entendeu-me de forma equivocada e presta-me péssimo serviço...

Capítulo 1 – A evolução do pensamento estratégico

Marly Cavalcanti

Osvaldo Elias Farah

Luciana Passos Marcondes

Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento.

Thomas Edison

SINOPSE: Formulação da estratégia como um complexo sistema que cresce e se desenvolve e somente os olhos da mente do leitor podem ver.

DOMÍNIO

O ANIMAL METAFÓRICO: CROCODILO

Lema: A perspectiva não é mera soma linear de observações independentes.

Década: 1990.

Principais nomes: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel.

Principal contexto: Integração além das partes, a questão da complexidade.

Autor nacional homenageado: Carlos Osmar Bertero

Ensino e pesquisa em administração. São Paulo: Thomson, 2006.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO INTEGRAÇÃO

Premissas essenciais:

1. A formação da estratégia é um espaço complexo.

2. A formação estratégica é um processo e até mesmo um não processo.

3. As estratégias novas são, provavelmente, mais complexas, mais integradas, mais articuladas, e podem descartar direções estabelecidas em resposta a um ambiente em mutação.

4. As ações decorrem da categorização de um mundo organizado e complexo.

(Mintzberg, 2000)

TRILHA TROPICAL

Crocodilo é o nome comum dado aos animais da classe Reptilia, ordem Crocodylia e família Alligatoridae. Como todos os répteis, são ectotérmicos e possuem o corpo coberto por escamas. Habitam rios, lagos e pântanos. São excelentes nadadores, mantendo as patas próximas ao corpo enquanto ondulam lateralmente o corpo e a cauda para se locomover. Em terra também são muito rápidos, andando com o tronco elevado e as patas sob o corpo. O jacaré-de-papo-amarelo (Caiman latirostris) é uma das espécies mais comuns no Brasil. Mede em torno de três metros e tem o ventre amarelo. É encontrado do Rio Grande do Sul ao Rio Grande do Norte. Ocorre também na bacia do rio Paraná, chegando até o Pantanal. Alimenta-se de peixes, caranguejos, caramujos e insetos.

(Adaptado de Figueiredo, 2014)

CONCEITOS-CHAVE DA VISÃO INTEGRADORA

1. A essência da estratégia é complexa e utiliza vários processos de pensamento.

2. Envolve tanto as questões de processo como as de conteúdo.

3. As estratégias existem em níveis diferentes: corporativo, de negócios, estrutural, de capital intelectual etc.

4. A estratégia focaliza o esforço da organização, dando-lhe direção, consistência, e sintetizando diferentes visões com um grau ótimo de generalidade.

(Mintzberg, 2000, p. 265-69)

A gente se vê como parte de uma nova geração de empresas, que pode ajudar a quebrar vícios antigos na maneira de se fazer negócios no país.

David Vélez, CEO do Nubank

(Oliveira e Albuquerque, 2017)

Objetivos do capítulo

Este capítulo objetiva apresentar a trajetória do pensamento estratégico e sua evolução. Debate sobre o tema, chegando ao exame do prisma do futuro. Ressalta a necessidade de: reavaliar a natureza, as características e a força dos fundamentos originais; identificar os caminhos à frente; e, sobretudo, demonstrar a vital necessidade do pensamento estratégico.

Palavras-chave: pensamento estratégico; estratégia empresarial; gestão estratégica; competitividade.

1.1 As origens

Um clássico, hoje um pouco esquecido, Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Enterprise, de Alfred D. Chandler Jr., publicado pelo MIT Press em 1962, reorientava o perfil empresarial ao analisar o que ocorrera às estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então.

Esse amplo estudo histórico da estratégia empresarial até a década de 1960 afirma que, por volta de 1948, estavam concluídas as mudanças empreendidas durante a década de 1920 nos Estados Unidos, consolidando-se os deveres do Conselho de Administração (Board), reorganizando-se os comitês de coordenação e classificando-se as linhas de autoridade em três níveis administrativos: estratégico, tático e operacional.

A análise da Standard Oil Company, de Nova Jersey, demonstrou que o ajustamento estrutural e mesmo a expansão estratégica da empresa aconteceram de um modo assistemático, intuitivo, com uma reorganização ad hoc, tal como ocorrera antes na DuPont e na General Motors, em razão da expansão e da integração vertical, demonstrando, de um modo cabal, que o processo para ajustar a estrutura à estratégia criou constrangimentos administrativos e retardou os ajustes estruturais. Nesses três casos, os esforços para um ajuste resultaram em uma estrutura multidivisional descentralizada, que prepararia o caminho dessas empresas para a internacionalização exigida na época.

A Sears, Roebuck and Co. também foi pioneira no desenvolvimento de unidades descentralizadas e autônomas para negócios regionais durante as décadas de 1930 e 1940, redefinindo suas linhas de comunicação e autoridade, e criando uma estrutura multidivisional, com características diferentes da manufatura e um pouco mais centralizadas, devido à sua menor complexidade se comparada à DuPont, à GM ou à Standard Oil.

Desde essa época, a inovação tornou-se componente ativo da estratégia empresarial, pois, quando a estrutura não segue a estratégia, o que vemos é a ineficiência; entretanto, de acordo com o estudo, geralmente havia um intervalo entre o surgimento de necessidades administrativas e o atendimento a essas necessidades. Já uma companhia multidivisional é aquela cujos altos executivos não se encarregam de tarefas funcionais e o trabalho é feito em divisões autônomas, multidepartamentais. Estava dado o passo mais significativo para a multinacionalização da companhia e, certamente, após esse ciclo, viria a globalização dos negócios, que evoluiu até a situação que conhecemos hoje.

1.2 A evolução do planejamento estratégico

Na década de 1970, o planejamento estratégico formalizou-se. O modelo básico era o SWOT, que viria a consagrar o que H. Mintzberg (2000) chamou posteriormente de Escola do Design¹; na verdade, uma camisa de força para o planejamento, pois o constituía de uma série de etapas, com estágios sequenciais formados por uma cadeia de subestratégias. Isso está bem caracterizado em Steiner (1979), que afirmou: Todas as estratégias precisavam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implantação.

Os planos estratégicos eram, na época, puramente lógicos, lineares e, não raro, tão formais, que ficavam isolados e sem intercomplementaridade, porque complexos e intrincados demais em sua formação. Nos anos seguintes o planejamento estratégico viveu a crise apresentada na Figura 1.1.

Figura 1.1 Ciclo vicioso da perda da arte para construção da estratégia.

Fonte: KARE-SILVER, M., 1998.

Wilson (1994) resumiu em sete os pecados capitais do planejamento estratégico clássico. São eles:

1. A assessoria assumiu o planejamento e afastou os executivos.

2. Os livros de planejamento ficaram mais grossos, o impresso mais sofisticado, as capas mais duras, os desenhos melhores (no dizer de Jack Welch, CEO e presidente da GE), mas não traziam de fato as necessidades criativas estratégicas.

3. Incapacidade de integrar a estratégia concebida e a operação do exercício da estratégia.

4. O planejamento passou a se concentrar em aquisições e fusões, em detrimento do negócio básico.

5. Estratégias por omissão e não por opção começaram a ser adotadas por causa de falhas na discussão de diferentes alternativas estratégicas.

6. O planejamento estratégico ignorou a cultura organizacional e os requisitos internos.

7. O planejamento baseado em cenários tornou-se a exceção, e não a regra.

A resposta a esse conjunto de preocupações veio com Michael Porter, na década de 1980, quando as empresas passaram a enfrentar uma concorrência crescente e, por isso, houve a necessidade de testar a vantagem competitiva. Nessa mesma década, H. Mintzberg admitiu que a estratégia era descontínua e artesanal; enfim, uma arte que ultrapassava o formalismo que lhe fora imposto na década de 1970.

Como se vê, o abandono da construção de cenários foi um dos pecados capitais do planejamento estratégico.

Os dez princípios citados a seguir (Revista HSM Management, n. 2) podem ajudar a empresa a liberar seu espírito revolucionário e aumentar de forma surpreendente as chances de descobrir estratégias verdadeiramente revolucionárias. Empresas de diversos setores, como os de produtos de beleza, serviços e telecomunicações, entre outros, incorporam esses princípios. Toda organização, entretanto, deve interpretá-los, aplicá-los à sua maneira e procurar ampliar sua competência essencial.

"Princípio 1 – O planejamento estratégico não é estratégico

Na grande maioria das empresas, o planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial de revolução. O maior problema das empresas, atualmente, é o fato de não distinguirem entre planejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, e é para tecnocratas, não para sonhadores.

"Princípio 2 – A criação da estratégia deve ser subversiva

Os revolucionários são subversivos: seu objetivo é a subversão; os líderes do novo pensamento a enxergam como ilustração.

"Princípio 3 – O gargalo fica na parte de cima da garrafa

Se o processo de criação da estratégia não se libertar da tirania da experiência, as chances de uma revolução serão pequenas. Se você for um executivo sênior, faça-se estas perguntas: Uma década de experiência me fez desafiar mais ou menos as convenções do meu setor? Tornei-me mais ou menos curioso sobre o que está acontecendo fora do meu setor? Seja honesto.

Princípio 4 – Existem revolucionários em todas as empresas

Não há dúvida: há revolucionários em sua empresa. Se você circular por salas e corredores, encontrará pessoas lutando contra o freio da ortodoxia do setor. Na maioria das empresas, porém, não existe um canal de comunicação com esses revolucionários. Sua voz é abafada pela hierarquia de burocratas cautelosos que os separam dos executivos seniores.

"Princípio 5 – A mudança não é problema, o envolvimento sim

O objetivo não é buscar o apoio das pessoas à mudança, mas lhes dar a responsabilidade pela realização dessa mudança. Você deve envolver os revolucionários, onde quer que estejam em sua empresa, em um diálogo sobre o futuro.

"Princípio 6 – A elaboração da estratégia deve ser democrática

É preciso refletir sobre a estratégia de forma criativa por todos os cantos da empresa. É impossível prever onde uma ideia revolucionária está se formando; por essa razão, deve-se lançar uma rede vasta a fim de englobar toda a empresa.

"Princípio 7 – Qualquer um pode ser ativista de estratégias

Os funcionários comuns também podem ser ativistas de estratégias, mudando as crenças da empresa e questionando sobre a sua situação. Os ativistas não são anarquistas. Sua meta não é destruir, mas, sim, reformar. Para ser um ativista, é necessário preocupar-se mais com sua comunidade do que com o seu cargo na hierarquia.

"Princípio 8 – Novo ponto de vista vale 50 pontos no seu QI

Sem novas luzes, não pode haver revolução. Para descobrir oportunidades de revolução no setor deve-se olhar o mundo por uma óptica nova. Qualquer empresa que deseje criar uma revolução no setor tem quatro tarefas pela frente: identificar os dogmas inabaláveis que permeiam o setor, criar oportunidades para reescrever as regras do setor, aprofundar-se na compreensão de suas competências essenciais, e, por fim, buscar conhecimento que permita identificar ideias revolucionárias e opções de estratégias não convencionais a serem colocadas em prática.

"Princípio 9 – Nem de cima para baixo, nem de baixo para cima

Somente um processo de elaboração da estratégia profundo e amplo pode combinar diversidade e unidade. A união do pessoal de cima com a turma de baixo durante a criação da estratégia ajudará a contornar o processo doloroso e extenuante vivido pelo funcionário subalterno na defesa de uma ideia até que ela chegue ao topo do comando. Na gestão de projetos, aplica-se o pensamento lateral por intermédio de equipes temporárias pluridisciplinares que executam um projeto, tendo uma liderança que depende da direção geral.

"Princípio 10 – Do começo não se consegue ver o fim

Embora não seja possível ver o fim quando se está no início, um processo aberto que envolva as pessoas na criação da estratégia diminui substancialmente o desafio da implementação. Esse processo tem como pressuposto básico visualizar a empresa do futuro."

A empresa do século XXI está organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Será ágil e enxuta; suas tarefas exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decisões. Nela não haverá lugar para empregados tradicionais, aqueles que as empresas preparam durante tanto tempo e que ainda hoje tripulam as nossas organizações.

Figura 1.2 Os modernos princípios de desempenho organizacional.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Na realidade, a linha de evolução da estratégia empresarial continua em busca de uma arquitetura empresarial que permite identificar competências amplas a serem desenhadas; essas arquiteturas são estudos para o futuro. Depois de exaurir o que pode ser analiticamente deduzido sobre gestão, a empresa precisa aprender com a experiência: criar alianças com os clientes de vanguarda, realizar protótipos para testes de mercado, decidir-se pelo desenvolvimento conjunto com possíveis concorrentes, estudar as tecnologias adotadas pelos concorrentes etc. Nesse sentido, uma arquitetura estratégica precisa ser vista como um trabalho em andamento em que os insights vão surgindo e se aprimorando. O Quadro 1.1 ilustra as três fases da competição do futuro.

Quadro 1.1 Três fases da competição do futuro

Fonte: HAMMEL; PRAHALAD, 1997.

Para seguir gerenciando o futuro, diferentes visões competem entre si, como mostra a Figura 1.3.

Figura 1.3 Mapeando o espaço da formação de estratégia.

Fonte: MINTZBERG, H. et al. 2000, p. 272.

Mapear a empresa possibilita visualizar suas ações em múltiplas direções, criando redes cheias de contatos, parcerias, reconfigurações. A economia global é, na realidade, um universo em expansão, atingindo padrões nunca antes vistos pela humanidade, o que exige um novo homem, uma nova mulher, novas profissões, novos estilos de agir e de aprender a agir. Esse mapeamento permite pensar a agenda do futuro, a qual exige a otimização do nível de interconectividade. Como afirmou Naisbitt (1994), a tecnologia está se desenvolvendo em um ritmo acelerado, com cada tecnologia nova capitalizando a velocidade e as capacidades daquelas que a precederam.

O Gráfico 1.1. mostra a evolução do pensamento estratégico.

Podemos visualizar graficamente:

Gráfico 1.1 Evolução do pensamento estratégico

Fonte: CAVALCANTI, Marly et al., 2007.

O pulo do gato

Eu não acredito em coincidência.... Foi dessa forma que encontrei a dona Cleusa, que me ensinou a fazer chocolates caseiros, e conheci o sr. Dionísio, um chocolateiro profissional que me arrumou um estágio. Houve também fornecedores e colaboradores que tiveram um papel importante. Para mim, a vida é um encontro permanente. Agora, é preciso estar aberto para isso. Muita gente encontrou tudo que eu encontrei, mas não estava aberta nem pronta para transformar aquilo em oportunidade. Eu fui para o Vale do Silício, entendeu? Reservei uma semana de agenda e encontrei gente muito interessante. Vai falar que é sorte? Poderia não ter viajado uma semana antes da convenção de franqueados. Mas eu me atirei nisso.

Alexandre Costa, Cacau Show.

(Iwakura e Negri, 2017)

Questões

1. Para o planejamento estratégico é essencial desenvolver sua capacidade de se tornar sustentável. Como é possível desenvolver uma capacidade estratégica em meio a um mundo cada vez mais complexo?

2. Do pensamento estratégico à estratégia empresarial verificou-se a formação da estratégia em um conjunto de processos cada vez mais articulados com o ambiente dos negócios. Como essa evolução contínua deve se desenvolver rumo ao futuro?

3. Existem dez princípios que podem ajudar a empresa a liberar seu espírito revolucionário e aumentar as chances de descobrir suas estratégias verdadeiras. Descreva-os e aponte aquele que, na sua opinião, seria o mais importante.

4. Por que se pode dizer que o abandono da construção de cenários foi um dos pecados capitais no planejamento estratégico? Relacione essa questão ao conceito cenários não são previsões e justifique.

5. Descreva e analise como a evolução da estratégia empresarial pode determinar uma arquitetura empresarial que contribui com a formulação do planejamento estratégico.

Referências bibliográficas

ANSOFF, Igor. Corporate Strategy. Nova York: McGraw-Hill, 1965.

BERTERO, Carlos Osmar. Ensino e pesquisa em Administração. 1. ed. São Paulo: Thomson, 2006.

FIGUEIREDO, Aymam Cobo de. Graduação em Ciências Biológicas. Unifesp, 2014. Disponível em: <www.infoescola.com/repteis/crocodilo/>. Acesso em: 1o dez. 2017.

HAMMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

HERZOG, A. L.; SCHERER, A.; VIEIRA, R. Prontas para a guerra. Exame. São Paulo, ed. 1111, ano 50, n. 7, abr. 2016.

IWAKURA, M.; NEGRI, A. C. O franqueado deve pôr a vida no negócio. Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Rio de Janeiro, n. 338, mar. 2017, p. 32-36.

KARE-SILVER, M. Strategy in crisis. Nova York: University Press, 1998.

MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

NAISBITT, William. Global paradox, n. 4. Morron and Co. Nova York, 1994.

_______. Revista HSM Management. Competência essencial e dez princípios de revolução, n. 2, p. 144, e n. 6, p. 114.

OLIVEIRA, Darcio; ALBUQUERQUE, Rogério. Diz aí, presidente. Época Negócios. São Paulo, n.121, mar. 2017.

PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. Nova York: Free Press, 1980.

STEINER, G. Strategic planning. Nova York: Free Press, 1979.

WILSON, I. Strategic planning isn’t dead it: changed. Long range planning. Elsevier, n. 27, ago. 1994, p. 12-24.

¹ MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

Capítulo 2 – Estratégia nos negócios

Antonio Vico Mañas

Marly Cavalcanti

Um planejamento cuidadoso é capaz de vencer quase todas as dificuldades

Bárbara Coré

SINOPSE: Formulação da estratégia como um complexo sistema que cresce e se desenvolve, que somente é deliberado e explicitado pelo estrategista.

ESTRATÉGIA

O ANIMAL METAFÓRICO: ARIRANHA

Lema: Estabelecer adequação.

Década: 1960.

Principais nomes: Andrews, Christensen, Bower, Boston Consulting Group (BCG), Henderson.

Principal contexto: Análise SWOT (Strenght/Weakness/Opportunities/Threats).

Autor nacional homenageado: Milton Santos

Por uma outra globalização. Rio de Janeiro: Record, 2000.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO DE CONCEPÇÃO

Premissas essenciais

1. O estudo do ambiente permite determinar oportunidades e ameaças existentes.

2. A estratégia é formada de um modo deliberado e consciente.

3. Estratégias devem ser elegantemente simples.

4. Estratégias devem ser explícitas.

5. Estratégias só devem ser implementadas depois de totalmente formuladas.

6. Estratégias são únicas e apropriadas.

(MINTZBERG, Henry et al., 2000, p. 30-32)

TRILHA TROPICAL

A ariranha (Pteronura brasiliensis) é um mamífero da família Mustelidae, a mesma das lontras. No entanto, a ariranha é muito maior, podendo medir 1,8 metro e pesar até 34 quilos. É encontrada em várias regiões da América do Sul. No Brasil, é encontrada principalmente nas bacias Amazônica, Alta do Paraguai, do São Francisco e do Paraná.

Brincalhonas e barulhentas, as ariranhas vivem em pequenos grupos de até nove indivíduos, embora possam formar grupos temporários de até vinte ariranhas. Cada grupo domina um território de aproximadamente 12 km². Abrigam-se e se reproduzem em tocas nas margens de rios e lagos, passam a maior parte do tempo na água e seus hábitos são predominantemente