O Impacto do Sistema de Limites no Desempenho do Posicionamento Estratégico da Unidade de Negócio: um estudo multicaso

De Cezar Andrade Marques de Azevedo

Cezar A. M. Azevedo, nesta obra, faz a opção de concentrar o estudo sobre a relação dos mecanismos previstos como Sistema de Limites e a sua contribuição para fortalecer e garantir a eficácia dos resultados do posicionamento estratégico. Para isso, a obra faz o estudo de dois importantes casos de unidades de negócios, uma refinaria e uma hidroelétrica.

A obra apresenta uma qualidade ótima ao tratar de conceitos complexos, como é o conceito da estratégia e o do controle estratégico e faz isso estabelecendo conexões, que permitirão ao leitor compreender a estrutura conceitual geral para poder associar com a aplicação específica.

A articulação coerente entre essas duas abordagens teóricas se transforma em uma poderosa estrutura, que busca compreender e melhorar a eficácia da implementação estratégica nas organizações.

A visão geral, inicialmente apresentada, pode levar os leitores a perceberem outras conexões que poderiam ter sido exploradas, mas que não foram o foco deste livro, motivando-os a aprofundar os modelos apresentados para ampliar a compreensão sobre como o fenômeno da estratégia pode se manifestar nas organizações. É uma obra com estudo que propicia grande oportunidade para todos os amantes da estratégia.

• Idioma: Português
• Editora: Editora Dialética
• Data de lançamento: 18 de out. de 2023
• ISBN: 9786525290331

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1. INTRODUÇÃO

É da natureza do ser humano buscar a excelência no exercício de suas atividades. Esta excelência pode ser observada, por exemplo, nas Olimpíadas, quando os atletas exigem de si a superação, não só de seus próprios limites, como também buscam suplantar os recordes historicamente estabelecidos. Esta índole humana é transplantada para dentro da organização, que busca obter, no curso de suas operações, desempenho superior que lhe permita não só otimizar seu próprio potencial, como também se sobressair no setor de sua atuação.

Assim como o esforço sobre-humano é exigido do atleta olímpico, que é orientado e disciplinado para alcançar seu objetivo, também para a organização conseguir desempenho que seja superior a de seus concorrentes, é preciso que este seja obstinado e conscientemente perseguido. É o caso da empresa sueca IKEA que, de um pequeno negócio, em 1949, alcançou a marca de 96 estabelecimentos em 24 países, com um faturamento em mais de dois milhões de libras esterlinas. Segundo analistas empresariais, este desempenho foi obtido graças a uma hábil direção estratégica concebida e implementada com foco no cliente e visão de longo prazo (Johnson e Scholes, 1997, p. 3).

Entende-se por desempenho a maneira como atua ou se comporta alguém ou algo, avaliado em termos de eficiência, de rendimento (Houaiss, 2001 p. 978). A aplicação deste conceito pode ser observada na Geon, empresa química de Ohio, nos Estados Unidos, quando da mudança estratégica fundamental que realizou em 1999 (Hammer, 2001, p 19-23). Essa indústria tinha reorganizado seus processos de negócios e instalado um sistema de gestão empresarial, conhecido pela sigla ERP, para dar sustentação a essas mudanças. Como resultado, melhorou o fluxo de informações entre os setores; aumentou a lucratividade; diminuiu grandemente as queixas de clientes por atraso ou erros de pedidos; caiu o nível de estoque.

Em 1999, a empresa mudou seu foco de negócio, concentrando-se em um certo produto que atendesse as necessidades de seus clientes e se associou com a Occidental Chemical, também conhecida como OxyVinyls, sua principal fornecedora de materiais. O resultado desta mudança foi um desastre operacional, tendo em vista que o trabalho perdeu a coordenação e as informações deixaram de ser compartilhadas, implicando em atividades duplicadas e aumento do custo indireto, e outras variados situações.

Contudo, a Geon percebeu rapidamente a desagregação do desempenho, atuando rapidamente com o propósito de corrigir os erros e interligar os processos com sua parceira. Isto porque a Geon soube controlar seus indicadores de eficiência e rendimento nos processos de negócio, de modo a dar sustentação para a vantagem competitiva e aumento da margem de lucro, que obteve com a mudança estratégica implementada. Neste caso, a medida de seu desempenho superior foi mensurada e avaliada em relação à sua capacidade de superar seus próprios indicadores internos.

Assim, do ponto de vista administrativo, desempenho significa a atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa, cujos resultados são posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificação ou melhora (Houaiss, 2001, p. 978). Este desempenho será tido por superior quando os indicadores estabelecidos para a sua verificação forem formados por uma escala de valores ou referenciais que permitam comparação com outro desempenho anteriormente mensurado.

Em ambos os exemplos citados, da IKEA e da Geon, o desempenho foi mensurado a partir de uma estratégia implementada com foco nas necessidades dos clientes. No entanto, o que é estratégia? Primariamente, pode ser definida como sendo a alma da organização, um princípio de atuação que determina seu comportamento no ambiente em que está inserida. Este conceito trespassa uma ampla gama de aspectos do fenômeno organizacional, identificado pelos teóricos em três processos básicos: formulação, implementação e controle.

Quanto ao processo de formulação da estratégia, há duas correntes teóricas principais: aquela que defende ser a concepção da estratégia produto de um processo analítico e deliberado e a que advoga ser a estratégia fruto de um processo emergente e/ou incremental, que se constrói no curso das atividades empresariais.

Quaisquer que sejam os processos de formulação de estratégia adotados pela organização, Kaplan e Norton (2000, p 11), embasados em pesquisa entre 275 gestores de portfólio nos Estados Unidos, sustentam que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si. Em função desta percepção, estes autores conduziram suas pesquisas na identificação de um conjunto de princípios que permitissem que as organizações traduzissem suas estratégias em termos operacionais por meio de indicadores adequados para medir o desempenho futuro.

No entanto, estratégias formuladas nem sempre são implementadas e estratégias implementadas nem sempre são acompanhadas e avaliadas. Em todo o processo há pontos cinzentos, inconclusos, ambíguos, que podem comprometer o alcance do desempenho superior proposto. Ademais, o ambiente no qual se insere a organização é dinâmico, turbulento e imprevisível; a percepção dos acionistas, dos clientes e da comunidade interna da empresa pode ser inconstante e fluída e a estratégia da unidade de negócio, muitas vezes, indeterminada ou