Em Busca da PLENITUDE [The Pursuit of Prime - Portuguese edition]

VITALIDADE ORGANIZACIONAL E A NATUREZA DOS PROBLEMAS

Então você tem problemas. Bem, graças a Deus! Os problemas vêm com as mudanças e estas são uma característica necessária do crescimento e nenhuma empresa jamais atingiu o desempenho máximo – a Plenitude – sem mudar. A luta pelo sucesso, pela Plenitude, é uma luta com problemas. Alegre-se. Sem problemas, você estaria morto.

Mas há problemas e problemas. Uma distinção conhecida é que alguns deles ameaçam, enquanto outros sinalizam. Para alguns gerentes, a limitada vida de vendas dos produtos representa um perigo terrível e contínuo; para outros, ela significa oportunidades infindáveis para lançar outros campeões.

Alguns problemas você precisa ter: problemas normais que vêm com as mudanças. Outros você não precisa ter: eles são anormais; impedem as mudanças e interferem com o crescimento. A distinção entre problemas normais e anormais é crítica.

Considere o exemplo de uma conhecida empresa de software. Suas vendas subiram do nada para $40 milhões em apenas três anos. Desde os primeiros dias, o presidente e a empresa têm evitado desastres muito próximos, tais como fluxo de caixa inadequado e controle de qualidade falho. Quanto mais depressa a empresa cresce, mais extensas e complexas são as dificuldades por ela enfrentadas. O presidente se desesperou? Sim, ele se preocupou, mas não se desesperou. Ele sabe que problemas são atributos do crescimento através de mudanças. Ele sabe que enquanto a organização estiver crescendo, ele continuará enfrentando uma sucessão infindável de problemas.

Mesmo estando na Plenitude –o estágio que os intrépidos presidentes lutam para atingir, sustentar ou recuperar – uma empresa precisa enfrentar o problema de como lá permanecer. Em outras palavras, não existe fim; a solução para uma geração de problemas conduz inexoravelmente aos desafios da próxima geração de problemas. Caso atinja uma condição sem nenhum problema, a empresa terá parado de mudar. E isso significará que ela chegou ao fim da sua vida.

Como todo bom pai, esse presidente sabe que alguns problemas simplesmente não merecem que se perca muito tempo com eles. Eles constituem as normais (isto é, perfeitamente apropriadas e até previsíveis) doenças, tensões e armadilhas que são consistentes com o crescimento e o desenvolvimento bem-sucedidos da corporação. Ele evita essas tensões tomando as vacinas preventivas disponíveis: continua a criar novos fluxos de receitas contratando um bom gerente de desenvolvimento para gerar novas linhas de produtos. Ele trata os desafios prontamente e com habilidade, para que não inflamem nem saiam de controle.

Se os problemas normais das organizações são aqueles que ocorrem em fases específicas de mudanças previsíveis, então os problemas anormais são aqueles que não deveriam ocorrer dentro de determinados estágios da vida de uma organização: digamos, como caxumba na meia-idade ou problemas da próstata na adolescência. Para uma organização jovem, problemas de fluxo de caixa – caso sejam previstos, confrontados e tratados – são normais. Os problemas de fluxo de caixa são anormais numa organização que, apesar da sua experiência e maturidade, está despreparada para lidar com tais crises. Quando o presidente não lida de forma eficaz com os problemas normais que confrontam sua empresa em crescimento, estes irão persistir como anormalidades crônicas e recorrentes.

Numa empresa cercada por muitos problemas, normais ou anormais, é comum um ou mais executivos sugerirem que está na hora de ir mais devagar. Se os outros concordarem, a empresa irá mais devagar. E você poderá perguntar: Por que não? É como cozinhar em um fogão, não é? Se o fogo está alto demais, o cozinheiro deve baixá-lo.

Mas essa metáfora é enganosa. O que os executivos estão realmente dizendo é: vamos mais devagar com as mudanças porque não conseguimos lidar com nossos problemas. Mas quando não há problemas? Somente os mortos não os têm. Vida é mudança e nenhuma mudança é morte. Portanto, desacelerar as mudanças significa desacelerar a vida. É um suicídio retardado. Os dinossauros não estavam equipados para lidar com as mudanças em aceleração. Onde estão eles hoje, aqueles gigantes que dominaram a Terra?

Se você se adaptar às mudanças apenas tão depressa quanto elas acontecem, estará fazendo apenas o suficiente para sobreviver. Para prosperar, você precisa preceder a curva, antecipar-se e agir mais rápido que a velocidade das mudanças.

Você conhece a história a respeito dos dois turistas num safari nas planícies da África? Eles vêem um leão se aproximando rapidamente. Um deles começa a calçar seus sapatos de correr. Seu companheiro pergunta: Por que você está calçando esses sapatos? Você não pode correr mais do que um leão. O outro responde: "Não estou tentando correr mais do que o leão; estou tentando correr mais do que você".

Os fabricantes japoneses de automóveis desenvolveram a engenharia convergente para satisfazer as mudanças de gostos dos motoristas em novos mercados. Aprendendo a executar simultaneamente várias ati-vidades que, no passado, eram seqüenciais, os engenheiros japoneses eram capazes de mudar seus modelos na metade do tempo exigido para os fabricantes tradicionais. A capacidade para colocar novos produtos no mercado antes dos outros fabricantes deu aos japoneses uma tremenda vantagem.

Se você permitir que os problemas induzidos pelas mudanças desacelerem seu crescimento, elas passarão por você. Esta é, em essência, a pergunta que este livro responde: como podem as empresas usar as mudanças de forma inteligente para chegar à Plenitude – ou retornar a ela – e lá permanecer?

Anos atrás, durante passeios com meus filhos pequenos, cheguei à compreensão da necessidade de me antecipar às mudanças cada vez mais rápidas e acelerar as soluções aos seus desafios. Os meninos costumavam me arrastar até um fliperama local, onde adoravam me desafiar a jogar o jogo favorito deles: corrida de carros. O que me surpreendia era o fato de que meus filhos, que certamente nunca haviam dirigido um carro, sempre me derrotavam. Eles tinham jogado com tanta freqüência que conheciam a estrada à frente e podiam dirigir de forma pró-ativa. Eles podiam prever cada curva e saber onde os outros carros iriam tentar ultrapassagens. Para mim, cada curva oferecia mais uma oportunidade para cuidar mal da situação. Eu batia, capotava, perdia velocidade.

Quando dirijo em outros países, os locais buzinam e buzinam. Eles logo perdem a paciência e se aborrecem porque eu retardo o trânsito. Não é que eles sejam melhores motoristas. Conhecendo o caminho à frente, eles não precisam desacelerar. Este livro pode ajudá-lo a conhecer a estrada à frente da sua organização, a prever hoje os futuros problemas e obter uma vantagem em aceleração.

VOCÊ TEM OS PROBLEMAS CERTOS?

Os gerentes precisam se certificar de que suas organizações se concentrem na obtenção de controle e/ou flexibilidade ótimos para o estágio de desenvolvimento da sua empresa. As empresas na Plenitude têm flexibilidade e controle equilibrados.

Por exemplo, as empresas em crescimento que não têm sistemas contábeis em pouco tempo pagam o preço. Sem nenhum controle sobre os custos, não há maneira para acompanhar onde ou por que uma empresa está gastando dinheiro. Os gerentes de empresas com controles insuficientes podem constatar que elas estão perdendo dinheiro apesar das vendas estarem subindo. Enquanto escrevo isto, uma empresa específica me veio à mente: estranhamente, essa empresa estava no ramo de relatórios e análises financeiras.

Em um esforço para aumentar as vendas, essa empresa concedia descontos sobre volumes, pagava generosas comissões à sua força de vendas, oferecia taxas altamente favoráveis a distribuidores e montou uma agressiva campanha publicitária. Para financiar sua expansão, a empresa tomou dinheiro a pesadas taxas de juros. Quando efetuamos uma rigorosa análise do custo de vendas, os resultados revelaram – para surpresa de todos – que quando a empresa tivesse pago o banco, os vendedores, os distribuidores, a propaganda e assim por diante, seus custos variáveis excederiam os preços cobrados; quanto mais ela vendia, mais dinheiro perdia.

O ego, combinado com o zelo empreendedor, pode criar uma confusão que leva as pessoas a perder de vista a realidade. Devido à falta de acompanhamento de um problema normal, enfrentado por toda empresa em crescimento, a empresa de serviços financeiros criou um problema anormal: uma crise de caixa.

Quando um problema anormal começa a se desenvolver, não surge nenhuma bandeira vermelha na mesa do presidente. Um problema anormal se arrasta insidiosamente e, quando já é quase tarde demais (às vezes quando já é tarde demais), ele gera uma crise. Os problemas anormais não são anormais desde sua origem. Eles são extensões de problemas normais que as pessoas ignoraram, trataram tarde demais ou de forma incorreta. Quando eles surgem sobre a organização, a gerência é subjugada.

Os problemas anormais parecem ter mais vidas que um gato. Quando você pensa que cuidou deles, reaparecem como se nada tivesse feito, ou surgem sob uma nova forma, mais virulenta. Os problemas anormais têm a desagradável tendência de se tornarem crônicos, ameaçando a vida da organização.

Os líderes que não conseguem lidar com seus problemas normais devem solicitar ajuda profissional antes que tenham em mãos problemas anormais. Por exemplo, se você pega um resfriado e pode se curar sozinho, melhor para você. Porém, se o resfriado persistir, você precisará de assistência médica antes que ele se transforme numa doença séria. Se você estivesse com pneumonia, não tentaria tratar de si mesmo.

Estou enfatizando a necessidade da ajuda profissional porque vejo muitos gerentes que acreditam que, pelo fato de saberem ler e escrever – ou pior, porque têm mestrado em administração –, eles podem tratar de qualquer problema organizacional. Quanto mais arrogante o gerente, maior a chance dele deixar de ver ou ignorar os sinais de alerta de uma doença organizacional crônica.

Venho acompanhando há anos a história da Apple Computer. As matérias nos jornais pintavam – para mim – um quadro cada vez mais problemático. Notei a primeira indicação de um problema quando li que Steve Wozniak, co-fundador, estava começando a demonstrar mais interesse por rock’n’roll do que por computadores. Naquela época do ciclo de vida da empresa, aquele era um problema normal: em sua maioria, os fundadores de empresas bem-sucedidas ficam tão entusiasmados com seu sucesso em um campo que precisam se testar em outro.

Os sinais de anormalidade surgiram logo depois da saída de Wozniak. Steve Jobs por mais empreendedor e criativo que fosse, sem Wozniak para prover equilíbrio transformou-se em um míssil descontrolado.

Os jornalistas em nada ajudavam. Eles louvavam seu gênio e Jobs se comportava como se acreditasse em suas próprias notas à imprensa. Em termos gerenciais, ele estava acelerando sobre um penhasco. O crescimento era demasiado rápido e descontrolado. Assim, o conselho recrutoujohn Sculley, um gerente profissional, para impor alguns controles.

Vi minha luz vermelha piscar uma vez. Será que eles irão, perguntei a mim mesmo, trabalhar juntos? Se trabalhassem, o problema teria sido resolvido. Sculley e Jobs poderiam ter formado uma equipe complementar para prover flexibilidade e controle. Porém, Sculley pôs Jobs para fora e minhas luzes vermelhas começaram a piscar furiosamente. Eu sabia que a Apple estava sofrendo um problema seriamente anormal: envelhecimento prematuro.

Sculley pusera para fora o espírito empreendedor de que a Apple necessitava para permanecer viva na indústria de computadores, que mudava rapidamente. Não tendo ainda institucionalizado o espírito empreendedor incorporado e personalizado por Steve Jobs, a empresa tinha agora um problema anormal. Era cedo demais, e talvez desnecessário, para ela se livrar do seu fundador. A pergunta que fiz a mim mesmo foi: o que Sculley irá fazer agora?

Os jornais diziam que ele estava tentando mudar a cultura eliminando uma parte do comportamento livre. Mais controles, disse para meus botões. A seguir, Sculley uniu fabricação com pesquisa e desenvolvimento – uma clara indicação de que haveria muito mais controle e distintamente menos P&D. Eu sabia que Sculley estava errado. As luzes vermelhas estavam piscando e as sirenes tocavam.

O irmão de Sculley, um alto executivo na H. J. Heinz Company, havia comparecido a uma de minhas palestras. Pedi-lhe que levasse ao seu irmão um exemplar marcado de meu livro Os Ciclos de Vida das Organizações. Dirigi a leitura dele para as páginas que descreviam a posição da Apple no ciclo de vida. Diga-lhe, pedi, para ler ao menos aquelas páginas. Mesmo sem a carta do irmão contando que John Sculley não estava interessado naquilo que um consultor pudesse ter a dizer, eu poderia ter previsto que minha mensagem iria cair em ouvidos surdos.

Como você deve ter percebido, alguma coisa foi deixada fora desta discussão. Fiz suposições, talvez de forma injusta. Quando falo de problemas apropriados (normais) ou inapropriados (anormais), eu gero uma pergunta: apropriado ou não para que?

Bem, o que foi deixado de fora, ou assumido, foi a noção de ciclos de vida organizacionais. A seguir está uma breve visão geral dessa teoria, pois ela forma a estrutura intelectual básica deste livro.

A maioria das pessoas, se tivesse opção, preferiria estar no pico da sua vitalidade, no ponto alto, no apogeu, gozando os melhores dias das suas vidas – isto é, na Plenitude. Quando está na Plenitude, o estágio ideal do seu ciclo de vida, uma organização combina a ousadia criativa da juventude com o controle que obtém através de uma série de experiências agradáveis e desagradáveis.

Na Plenitude, a empresa goza o equilíbrio vital entre flexibilidade e controle. A organização quer mais do que tem e está no comando. Embora pareça exagerar, ela repetidamente consegue aquilo que quer. Ela é um dínamo, zunindo com otimismo realista.

Como o apogeu atlético, a Plenitude organizacional é um período durante o qual um auto-controle perfeito se une à flexibilidade. Antes da Plenitude, uma organização é flexível, mas não está sob controle. Uma organização na Plenitude está, ao mesmo tempo, no controle e flexível. Nos estágios de envelhecimento ela tem controles, mas perdeu sua flexibilidade. Quando uma empresa está na Plenitude, seu equilíbrio está evidente no gerenciamento eficaz e eficiente. As doenças da infância estão distantes no passado e as doenças potenciais da velhice ainda não se tornaram objeto de preocupação.

Mas é claro que para chegar à Plenitude, você precisa antes passar pelos anos de desenvolvimento. Também pode ter que experimentar uma parte dos anos de declínio. Você precisa passar pela Plenitude para saber onde ela está e como lá permanecer. A Plenitude não é um destino: ela é uma condição. Ela não é um ponto numa curva, mas uma faixa. Para permanecer dentro dessa faixa, você precisa lutar para manter a condição. Antes de poder desafiar o destino, é preciso aprender o que ele tem guardado para você. Em resumo, você precisa compreender o ciclo de vida da organização.

Atingir, manter ou recuperar a condição de Plenitude é a meta à qual todo líder organizacional, seja ele um jovem fundador ou um experimentado presidente, deve dedicar seu planejamento, seus sonhos e a mais eficiente execução. Somente na Plenitude as empresas podem dominar seus mercados; somente na Plenitude elas podem manter essa liderança.

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES – As empresas, assim como as pessoas, seguem estágios definidos de crescimento, como mostra o gráfico acima. E no estágio da Plenitude que seres humanos e empresas estão no pináculo da saúde e da prosperidade.

Os DEZ ESTÁGIOS DOS

CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

Em minha experiência, as organizações evoluem e se dissolvem numa série de dez estágios. São eles:

• Namoro

• Infância

• Toca-Toca

• Adolescência

• Plenitude

• Estabilidade

• Aristocracia

• Decadência

• Burocracia

• Morte

Os ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO

Namoro

Este é o estágio de sonhar e assumir um compromisso com um sonho. Ö candidato a fundador focaliza idéías e futuras possibilidades, fazendo planos ambiciosos para mudar o mercado ou criar um nicho e falando a respeito deles. O namoro acaba e a Infância começa quando o fundador assume o risco.

Infância

Durante este estágio, a atenção do fundador passa de idéias e possibilidades para resultados. No mundo dos negócios, esses resultados assumem a forma de vendas. As vendas movimentam este estágio orientado para a ação e voltado para oportunidades. Para uma organização não-empresarial, os resultados assumem qualquer forma que seja crítica para a sobrevivência da mesma. Para um novo partido político, seriam reportagens elogiosas na imprensa, que geram votos ou doações que mantêm viva a organização. Durante a Infância, ninguém dá muita atenção a papelada, controles, sistemas ou procedimentos. O fundador trabalha 16 horas por dia, seis a sete dias por semana, tentando fazer de tudo. Como um pequeno problema pode, da noite para o dia, crescer e se transformar numa grande crise, o fundador toma todas as decisões – grandes ou pequenas. A Infância acaba e começa o estágio do Toca-Toca quando o fluxo de caixa da organização se estabiliza, é previsível e positivo.

Toca-Toca

Este é um estágio de crescimento rápido, as vendas ainda dominam a cena. O fundador, vendo sua empresa florescer, acredita que não pode errar; sua arrogância deixa a empresa vulnerável a erros flagrantes. Ele vê tudo como uma oportunidade, e muitas oportunidades podem representar grandes problemas. Os líderes organizam suas empresas em torno de pessoas ao invés de funções; os funcionários capazes podem usar muitos chapéus – e o fazem – mas, para consternação daqueles em posições chave, o fundador continua tomando todas as decisões. Aquilo que era normal na Infância passa a ser anormal neste estágio. O Toca-Toca acaba e a Adolescência começa quando a empresa começa a enfrentar problemas sérios.

Os Estágios DA IDADE Madura

Adolescência

Durante este estágio, a empresa enfrenta os problemas do crescimento descontrolado e assume nova forma. O fundador contrata um responsável pelas operações (VPO), mas tem dificuldades para entregar as rédeas. As operações são dificultadas pela atitude de nós (os mais antigos) versus eles (o VPO e seus partidários). As metas da empresa definham enquanto rola a batalha. Existem tantos conflitos internos que as pessoas têm pouco tempo para atender os clientes. A empresa sofre uma perda temporária de visão. Se ela conseguir atravessar a Adolescência e desenvolver controles sem perder a flexibilidade, entrará na Plenitude.

Plenitude

Este é o estágio da vida em que tudo se junta. Introduzindo e fazendo cumprir a disciplina sem perder visão, a empresa na Plenitude estabelece um equilíbrio regular entre controle e flexibilidade. A organização, disciplinada porém inovativa, satisfaz de forma consistente as necessidades mutáveis dos seus clientes. Novas organizações brotam e são descentralizadas para prover novas oportunidades de ciclos de vida: a organização é viva e vibrante. Se a organização não trabalhar para permanecer na Plenitude, ela irá envelhecer.

Os ESTÁGIOS DO ENVELHECIMENTO

Estabilidade

A organização ainda é forte, mas sem a vivacidade dos primeiros estágios; ela começa a mostrar os primeiros sinais de envelhecimento. Ao invés de obter o que quer, ela quer o que obtém. Os seus membros recebem bem novas idéias, mas carecem do grau de entusiasmo que caracterizou as novas idéias durante os estágios de crescimento. O pessoal de finanças começa a impor controles para resultados a curto prazo. Diminui a ênfase em marketing e pesquisa e desenvolvimento. Os funcionários admiram as realizações do passado, mas acham difícil reunir energia para o futuro. Se este estágio não for tratado, a empresa envelhecerá ainda mais.

Aristocracia

Não fazer ondas passa a ser um modo de vida. Os sinais externos de respeitabilidade (roupas, decoração do escritório e títulos) assumem enorme importância. A organização adquire empresas em vez de incubar novos negócios. Sua cultura enfatiza como as coisas são feitas ao invés de o que está sendo feito e por que. A empresa parece estar perdendo velocidade e os líderes da organização se baseiam no passado para levá-los ao futuro. A inação em um ambiente em mudanças tem um preço. A época da Decadência irá chegar.

Decadência

Neste estágio, a empresa realiza caças às broxas para descobrir quem fez algo de errado em vez de tentar descobrir o que saiu errado e como corrigir. A redução de custo tem precedência sobre os esforços para elevar as receitas. A razão para este comportamento parece ser que é mais fácil ver como cortes de custos melhoram os lucros. Por outro lado, não é certo que esforços maiores – mesmo sem mudanças na estrutura de custos – irão aumentar as receitas e afetar os lucros. Portanto, a empresa faz o que é certo e conveniente a curto prazo, ao invés daquilo que é incerto, apesar de ser importante, para o longo prazo. Algumas empresas cortam custos ao ponto de sofrerem de anorexia corporativa: elas não têm força para fazer nada. Elas morrem. Punhaladas pelas costas e lutas internas reinam neste estágio. Os executivos lutam para proteger seus territórios, isolando-se dos colegas e amaldiçoando seus clientes. Ciúmes mesquinhos dominam supremos.

Burocracia

Se a organização não morreu durante o estágio anterior, ela se toma burocratizada; está politicamente protegida ou sobrevive em um ambiente regulamentado. O fator crítico para sua sobrevivência não é como ela satisfaz seus clientes, mas como satisfaz aqueles que concedem seus recursos e controlam a previsibilidade do seu comportamento. Os manuais de procedimentos ficam mais grossos, a papelada aumenta e regras e políticas afogam a inovação e a criatividade. Quando os funcionários questionam procedimentos ou processos, a resposta da gerência é: É a política. Os clientes, desamparados e esquecidos, constatam que precisam inventar estratégias elaboradas para conseguir a atenção de qualquer um. Existem sistemas para tudo. Os funcionários seguem o livro de regras.

Motte

Este estágio final pode se arrastar por anos enquanto a empresa morre lentamente, ou pode chegar de repente com um só golpe maciço. A organização se desintegra quando não consegue gerar o caixa de que precisa para cobrir suas contas a pagar, quando as saídas finalmente exaurem qualquer entrada de recursos.

Para cada estágio há um conjunto de ações: são os passos necessários para se levar empresas em crescimento à Plenitude ou empresas em envelhecimento de volta a ela. Repetidas vezes, empresas reais têm desafiado o destino e seu sucesso dá validade aos princípios apresentados neste livro.

QUAIS ESTÁGIOS SÃO NORMAIS?

Como nenhuma organização nasce na Plenitude, os problemas de desenvolvimento que as organizações enfrentam durante os estágios anteriores à Plenitude são normais. Como um líder pode retardar o envelhecimento organizacional, o envelhecimento e todos os seus problemas são anormais. Se o Taj Mahal for mantido adequadamente, poderá durar para sempre.

Como? Todos os sistemas atuam da mesma maneira. O que acontece a um carro velho? Cai aos pedaços. A uma casa velha? Cai aos pedaços. A uma pessoa velha? O mesmo.

Quando um sistema envelhece, ele se desintegra; mas sistemas em crescimento também se desintegram. Em ambos os casos, o denominador comum é a mudança. A mudança desintegra, acelerando o envelhecimento ou causando morte prematura. Mas aqui está o antídoto para o envelhecimento e o segredo para a vitalidade perpétua: se pudermos retardar a desintegração, a despeito das mudanças e com elas, poderemos estender nossas vidas.

A desintegração pode causar envelhecimento prematuro e o declínio de sistemas jovens. Dentro dos estágios normais de crescimento, há variações anormais que uma organização pode assumir. O estágio anormal no Namoro é um caso. Um caso é caracterizado por excitação e paixão, mas carece de compromisso verdadeiro. Ao primeiro sinal de risco, o compromisso se evapora. Não haverá casamento, nem o nascimento de uma organização.

Chamo de Infância anormal a mortalidade infantil. O fundador perde o empenho, ou os riscos são tais que a organização perde liquidez-caixa de forma irrecuperável.

O estágio anormal no Toca-Toca é aquilo que chamo de armadilha do fundador. O pai fundador, ou a mãe, ou a família, não pode se mexer para permitir que pessoas mais qualificadas assumam a gerência. Os guerrilheiros das montanhas que venceram a revolução tentam liderar a indústria e a economia, quando tudo o que eles sabem fazer é emboscar um comboio.

Na Adolescência, é normal livrar-se dos empreendedores antes da institucionalização do espírito empreendedor. As forças a favor do controle procuram livrar a organização daquilo que parece ser a fonte de imprevisibilidade. Mas essas tentativas mal concebidas de acionar os freios costumam travar a direção e deter a organização. Esta pode parecer melhor controlada e mais lucrativa, mas a melhora tem vida curta. Dependendo da velocidade das mudanças na indústria da empresa, esta deixará de ser criativa. Seus produtos se tomarão obsoletos e ela definhará.

VOCÊ PRECISA DE AJUDA?

Os problemas de organizações são para mim tão familiares que, examinando empresas à procura de sintomas chave, posso dizer em que ponto estão do ciclo de vida e como podem progredir. Uma vez que as empresas saibam onde estão em relação à Plenitude, elas podem aprender o que precisam fazer para chegar lá – pela primeira vez ou de volta.

O objetivo deste livro é lhe mostrar o caminho à frente. O futuro não deveria apanhá-lo de surpresa, fazendo-o pensar que Deus, o destino, a indústria, o governo ou o puro azar são a causa dos seus problemas. Não é uma situação somente sua. Construir uma organização envolve problemas normais e anormais, assim como a criação de um filho.

Quando você tem seu primeiro filho, todo problema é uma crise. Lá pelo quarto ou quinto, seus filhos já estão se criando por si mesmos: você aprendeu a diferença entre problemas normais e anormais e pode, mais ou menos, prever comportamentos e conservar suas energias. Você pode discriminar entre o normal, portanto trivial, e o anormal, portanto importante.

Baseei este livro em minha experiência com centenas de empresas, em mais de quinze países, ao longo de mais de trinta anos.

Nos capítulos seguintes, você irá aprender como diagnosticar onde estão as organizações em seus ciclos de vida. Você irá se familiarizar não só com a posição da sua empresa em seu ciclo de vida, mas também com o conteúdo, por assim dizer, dessa posição. Você saberá o que sua empresa deveria estar fazendo nesse estágio e como e quem deveria fazê-lo.

INÍCIO

Lem bre-se, este é um livro a respeito de como