Gestão de projetos

De Jack Gido, Jim Clements e Rose Baker

Com esta obra, o leitor aprenderá tudo o que precisa saber para ter sucesso no ambiente corporativo atual, que está cada vez mais orientado a projetos. O leitor terá acesso a diversas dicas para organizar e gerenciar equipes de projeto de forma eficaz com ferramentas de gestão extremamente úteis.O foco na comunicação ensina a documentar e comunicar com clareza os processos envolvidos em um projeto. A abordagem aprofundada das etapas de planejamento, criação de cronograma e estimativas de custos vai prepará-lo para lidar com todos os aspectos da gestão de projetos com segurança. São fornecidos exemplos de como utilizar o Microsoft Project®, além de vários recursos didáticos, como resumos do conteúdo do capítulo, questões e estudos de caso.Este livro fornece informações sobre os conceitos de gestão de projetos, identificação e seleção de projetos, desenvolvimento de propostas de projetos, definição de escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades, desenvolvimento da programação, utilização de recursos, determinação de custos, orçamento e valor agregado, controle de riscos, encerramento do projeto, o gestor do projeto, a equipe do projeto, comunicação e documentação do projeto, estruturas organizacionais de gestão de projetos.

• Idioma: Português
• Editora: Cengage Learning
• Data de lançamento: 18 de jul. de 2023
• ISBN: 9786555583427

Pré-visualização do livro

▪Atributos do projeto

▪Equilibrando as restrições do projeto

▪Ciclo de vida do projeto

Iniciação Planejamento Realização Encerramento

▪Processo de gestão de projetos

▪Envolvimento dos interessados

▪Gestão de projetos globais

▪Associações de gestão de projetos

▪Benefícios da gestão de projetos

▪Resumo

▪Questões

▪Pesquisa na internet

▪Referências

Os conceitos abordados neste capítulo apoiam as seguintes áreas de conhecimento de gestão de projetos do PMBOK® Guide

Gestão de integração do projeto

Gestão dos stakeholders do projeto

Gestão da cultura para o sucesso do projeto

Considere a palavra cultura. Ela traz à mente muitas ideias relacionadas à cultura no local de trabalho, culturas em diferentes companhias ou em países. A cultura é um modo de pensar que distingue um grupo de pessoas de outro. A cultura de inovação de uma organização é o apoio a novas ideias, riscos e fracassos. Comportamento e atitudes são influenciados pela cultura. Ações como assertividade, coletivismo ou orientação humana podem ser definidas para diferentes culturas e influenciar o modo como um gerente de projetos toma decisões relacionadas à gestão de um projeto e aos membros de uma equipe de projeto.

Qual impacto você acredita que as práticas culturais têm no sucesso de projetos?

Drew é gerente de projeto em uma empresa que tem equipes de projeto em quatro países, Áustria, Canadá, Finlândia e Coreia do Sul. Cada uma das equipes interage com Drew e a equipe na sede corporativa por intermédio de vídeo on-line, chamadas telefônicas, e-mails e, às vezes, reuniões locais.

Como parte do desenvolvimento profissional da companhia, Drew participou de uma sessão de treinamento sobre a compreensão da diversidade e da cultura a fim de aprender a respeito da cultura de inovação corporativa e sua relação com a assertividade, o coletivismo e a orientação humana. Um dos módulos no programa indicava que a gestão entre culturas pode ser influenciada por práticas de gestão e outros fatores organizacionais. Atividades de inovação geralmente incluem programas de apoio, incentivos a novas ideias e também recompensas monetárias e não monetárias. O material de treinamento descrevia que empresas com grande cultura de inovação também tinham trabalhadores que mostravam altos níveis de comportamento analítico e considerável orientação para a resolução de problemas. Drew esperava inspirar as equipes e receber mais apoio para uma cultura de inovação a fim de aumentar a eficiência na solução de problemas ou evitar problemas nos projetos das equipes.

Como resultado do treinamento, foi implementado um estudo para aprender mais sobre as equipes em cada um dos países referente à assertividade, ao coletivismo e à orientação humana, os três fatores mais relacionados a alterações na cultura de inovação corporativa.

Drew havia aprendido a respeito de cada um desses fatores durante o treinamento. Descobriu-se que a assertividade estava vinculada ao encorajamento no sentido de tomar iniciativas e recompensar o desempenho. Coletivistas expressavam orgulho, lealdade e coesão com os outros em seu grupo ou sua organização. Aqueles com capacidade de orientação humana encorajavam ou recompensavam outros por sua justiça, generosidade, atenção e bondade.

As descobertas do estudo indicaram que as equipes nos quatro países eram diferentes umas das outras. A equipe da Áustria teve as maiores pontuações em assertividade e a equipe da Finlândia, a menor pontuação. A equipe da Coreia do Sul teve a maior pontuação referente ao coletivismo e a equipe da Finlândia apresentou a menor pontuação. A equipe do Canadá teve a maior pontuação quanto à orientação humana e a equipe da Áustria, a menor.

Drew tomou decisões sobre o que fazer com base nas pontuações. Maior capacitação dos líderes individuais e incentivos monetários e não monetários adicionais foram dados à equipe da Áustria como meio de estimular a cultura de inovação corporativa porque essas práticas foram vistas favoravelmente por aqueles com mais assertividade em suas relações sociais. A ideia de fornecer recompensas materiais não se mostrou totalmente compatível com culturas com pouca assertividade; portanto Drew concedeu recompensas não monetárias à equipe da Finlândia. Ela concedeu maior capacitação à equipe da Coreia devido a sua alta pontuação pelo coletivismo em grupo para reforçar o sucesso da equipe, em vez de o sucesso individual. Os mesmos procedimentos de capacitação foram seguidos para a equipe do Canadá e da Coreia porque os altos níveis de orientação humana não valorizam o alto aprimoramento, o poder e os bens materiais tanto quanto a pouca orientação humana. O retorno adicional das equipes ajudou Drew a descobrir que aprimorar análises e práticas é mais apropriado para organizações com alto grau de coletivismo no grupo, elevada assertividade e pouca orientação humana.

A partir do trabalho de Drew, foi aprendido que a cultura corporativa deve ser compatível com as práticas culturais nacionais para aumentar o potencial de sucesso do projeto. Os fatores de sucesso que Drew experimentou são sucessos que você, como gerente de projeto, pode experimentar. As habilidades que Drew aplicou são aquelas que você aprenderá ao longo deste livro.

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Baseado em informações de Unger, B. B., Rank, J. J., e Gemünden, H. H. (2014). Cultura da inovação corporativa e as dimensões do sucesso do portfólio de projetos: o papel moderador da cultura nacional. Project Management Journal, 45(6), 38 57.

Este capítulo apresenta uma visão geral de conceitos de gestão de projeto. Você ficará familiarizado com:

▪Definição de um projeto e seus atributos.

▪Restrições-chave dentro das quais o projeto deve ser gerido.

▪Ciclo de vida de um projeto.

▪Definição de gestão de projetos.

▪Elementos do processo de gestão de projetos.

▪Identificação e envolvimento das partes interessadas.

▪Implicações da gestão global de projetos.

▪PMI – Project Management Institute.

▪Benefícios da gestão de projetos.

RESULTADOS DE APRENDIZAGEM ▪

Após o estudo deste capítulo, você estará apto a:

▪Definir o que é um projeto.

▪Listar e discutir seus atributos.

▪Explicar o que significa objetivo de projeto.

▪Definir o que significam as entregas ( deliverables ) de projeto.

▪Dar exemplos de projetos.

▪Discutir suas restrições.

▪Descrever suas fases de ciclo de vida.

▪Definir e aplicar gestão de projetos.

▪Discutir as etapas do processo de planejamento.

▪Identificar os três elementos do processo de execução.

▪Criar um registro de partes interessadas.

▪Discutir qual é o compromisso de cada parte interessada.

▪Discutir algumas implicações da gestão de projetos globais.

▪Discutir sobre o PMI.

▪Listar os benefícios de técnicas de gestão de projetos.

Atributos do projeto

Projeto é um esforço para se alcançar um objetivo específico por meio de um conjunto único de atividades inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos.¹ Os atributos a seguir ajudam a definir projeto:

▪Um projeto tem objetivo claro, que estabelece o que deve ser realizado. É o produto final tangível que a equipe deve produzir e entregar. O objetivo do projeto geralmente é definido em termos de produto final ou entrega, cronograma e orçamento. Isso implica completar seu escopo de trabalho e realizar todas as entregas no tempo estipulado e dentro do orçamento. Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser o lançamento de um novo eletrodoméstico portátil para cozinha em dez meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões.

O objetivo do projeto deve também incluir um demonstrativo dos benefícios e resultados desejados que serão alcançados em sua implementação. Esta é a razão pela qual ele está sendo feito. Por exemplo, um projeto com objetivo de desenvolver um novo produto deve ter o resultado esperado para vender um número estipulado de unidades desse novo produto em um ano ou aumentar a quota de mercado em um percentual específico. O objetivo do projeto poderia ser expandir a quota de mercado em 3% ao introduzir um novo eletrodoméstico portátil para cozinha em dez meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões. Nesse caso, o resultado de quota de mercado aumentada seria desconhecido por um período decorrido após a finalização do novo projeto de desenvolvimento de produto. Outro exemplo é um projeto com o objetivo de organizar um evento para arrecadar fundos para uma causa particular, como pesquisa de diabetes, mas o benefício esperado do evento é levantar determinada quantia de dinheiro, como $ 20.000. Nesse caso, a realização do projeto – organização do evento de arrecadação de fundos – possibilita o ganho do benefício.

▪O projeto é executado por meio de uma série de atividades interdependentes (também denominadas tarefas ) – que é um número de atividades não repetidas que devem ser concluídas em determinada sequência a fim de se alcançar o objetivo do projeto.

▪Um projeto utiliza vários recursos para executar as atividades. Tais recursos podem incluir pessoas diferentes, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, para realizar uma série de operações cirúrgicas complexas, um projeto deve envolver médicos com competências especiais, enfermeiras, anestesistas, instrumentos cirúrgicos, equipamentos de monitoramento, próteses ou órgãos para transplante e instalações cirúrgicas especiais.

▪Possui um período específico ou tempo de vida finito. Tem data de início e data em que o objetivo deve ser concluído. Por exemplo, a reforma de uma escola de ensino fundamental deve ser encerrada entre 20 de junho e 20 de agosto.

▪Deve ser um esforço único, realizado uma só vez. Alguns projetos, como planejar e construir uma estação espacial, são únicos, porque nunca foram experimentados previamente. Outros projetos, como desenvolver um novo produto, construir uma casa ou planejar um casamento, são únicos em razão da personalização exigida. Por exemplo, um casamento pode ser uma ocasião informal e simples com alguns amigos em uma capela ou um evento espetacular, preparado nos padrões da realeza.

▪Possui um patrocinador ou cliente. O patrocinador/cliente é a entidade que fornece os fundos necessários para a realização do projeto. Pode ser uma pessoa, uma organização ou uma parceria de duas ou mais pessoas ou organizações. Quando uma empreiteira constrói o anexo de uma casa, o proprietário da casa é o cliente que está financiando ou pagando pelo projeto. Quando uma empresa recebe fundos de uma agência governamental para desenvolver um dispositivo robótico para manuseio de material radioativo, o patrocinador é a agência governamental. Quando um conselho de administração de uma empresa fornece fundos para uma equipe de empregados a fim de aprimorar o sistema de informação dessa empresa, o conselho é o patrocinador do projeto. Neste último caso, o termo cliente pode tomar uma definição mais ampla, incluindo não apenas o patrocinador do projeto (a administração da empresa), mas também outras partes interessadas ( stakeholders ), assim como as pessoas que serão os usuários finais do sistema de informação. A pessoa encarregada da gestão e a equipe do projeto devem alcançar com sucesso seu objetivo para satisfazer o patrocinador, bem como os usuários do produto final – um sistema de informação aprimorado.

▪Finalmente, um projeto envolve um grau de incerteza. Antes de seu início, um plano é preparado e baseado em algumas hipóteses e estimativas. É importante documentar essas hipóteses, porque elas influenciarão o desenvolvimento do escopo do projeto, programação e orçamento. Um projeto é baseado em um único conjunto de tarefas e estimativas interdependentes com relação ao tempo que cada tarefa deve levar, vários recursos e hipóteses sobre a disponibilidade e a capacidade desses recursos e estimativas de custos associadas aos recursos. Essa combinação de hipóteses e estimativas causa a incerteza da conclusão total do objetivo do projeto. Por exemplo, o escopo do projeto deve ser cumprido na data-alvo de realização, mas o custo final poderá ser muito maior do que o previsto, em razão das estimativas iniciais baixas para o custo de determinados recursos. Com o decorrer do projeto, algumas das hipóteses serão refinadas ou substituídas por informação real e atualizada. Por exemplo, uma vez que o projeto conceitual de um relatório anual de uma empresa for finalizado, a quantidade de tempo e custos necessários para finalizar o projeto detalhado e produzir o documento final poderá ser estimada de maneira adequada.

A seguir estão alguns exemplos de projetos:

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1. Quais são os atributos de um projeto?

Realizar uma produção teatral.

•Desenvolver e introduzir um novo produto.

•Desenvolver um conjunto de aplicativos para transações comerciais por telefones celulares.

•Planejar um casamento.

•Projetar e implementar um sistema de computador.

•Modernizar uma fábrica.

•Consolidar duas fábricas de produção.

•Transformar um porão em quarto de família.

•Organizar e sediar uma conferência.

•Projetar e produzir um panfleto.

•Executar a limpeza ambiental de um local contaminado.

•Realizar uma reunião do ensino médio.

•Construir um shopping center.

•Realizar uma série de cirurgias em uma vítima acidentada.

•Organizar um festival comunitário.

•Reconstruir uma cidade após um desastre natural.

•Fazer um jantar para 20 pessoas.

•Projetar um programa de estágio de negócios para estudantes do ensino médio.

•Construir uma casa na árvore.

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2. Identifique três projetos em que você ficou envolvido durante a vida.

Equilibrando as restrições do projeto

A realização bem-sucedida do objetivo do projeto pode ser condicionada por diversos fatores, incluindo escopo, qualidade, programação, orçamento, recursos, riscos e satisfação do cliente e apoio das partes interessadas.

O escopo de projeto é o trabalho que deve ser feito com a finalidade de produzir todas as suas entregas ou deliverables (itens, produtos ou serviços tangíveis a serem fornecidos), satisfazer o cliente, de maneira que a entrega esteja de acordo com os requisitos e critérios de aceitação, e realizar o objetivo do projeto. Por exemplo, o escopo do projeto de uma construção deve incluir todo o trabalho envolvido em limpar o terreno, construir uma casa e realizar o paisagismo para as especificações acordadas entre a empreiteira contratada e o comprador; ou um projeto de instalação de equipamento de automação especializado de alta velocidade em uma fábrica pode abranger o projeto do equipamento, sua construção, sua instalação e seu teste, para garantir que atenda aos critérios de aceitação, treinamento de trabalhadores para operar e manter o equipamento e fornecimento de toda a documentação técnica e operacional para esse mesmo equipamento.

Expectativas de qualidade devem ser definidas no início do projeto. O escopo de trabalho do projeto deve ser realizado visando à qualidade e especificações adequadas. Por exemplo, em um projeto de construção de casa, o cliente espera que a mão de obra seja da mais alta qualidade e que todos os materiais atendam às especificações. Finalizar o escopo de trabalho deixando janelas que sejam difíceis de abrir e fechar, torneiras que vazam ou um ambiente cheio de entulho resultará em um cliente insatisfeito e provavelmente terá dificuldade de receber o pagamento ou haverá contestação jurídica do contrato. Mecanismos, como padrões, inspeções, auditorias, e assim por diante, devem ser colocados em prática para assegurar que as expectativas de qualidade estejam sendo atendidas durante o projeto, e não apenas verificadas ou inspecionadas ao final dele, já que seria mais caro ter de corrigir tudo ao final. Todas as entregas de um projeto devem ter critérios de aceitação quantitativos.

A programação para um projeto é o cronograma que especifica quando cada tarefa ou atividade deve começar ou terminar. O objetivo do projeto geralmente declara o tempo em que seu escopo deve ser finalizado de acordo com a data estipulada entre o patrocinador e a organização encarregada de sua realização. A programação do projeto indica as datas nas quais as atividades específicas devem ser iniciadas e finalizadas para atender à data de conclusão do projeto (por exemplo, quando uma nova ponte precisará estar pronta para ser aberta ao tráfego ou quando um novo produto deverá ser lançado em uma exposição industrial).

O orçamento de um projeto é a quantia que os patrocinadores ou clientes concordaram em pagar pela prontidão razoável do projeto. É baseado em custos estimados associados às quantidades dos diversos recursos que serão usados para sua realização. Este deve incluir os salários das pessoas que irão trabalhar, materiais e suprimentos, equipamentos, aluguel de instalações e honorários das subcontratadas e dos consultores que irão realizar algumas tarefas de tal projeto. Por exemplo, para um projeto de casamento, o orçamento deve incluir custos estimados das flores, vestido, terno, fornecedor, bolo, aluguel de limusine, cinegrafista, local da recepção etc.

Vários recursos são necessários para a realização das atividades do projeto, a produção dos resultados do projeto e a conclusão de seu objetivo. Recursos incluem pessoas, materiais, equipamento, instalações e assim por diante. Recursos humanos incluem pessoas com competências e habilidades específicas. Determinadas quantidades de profissionais com competências específicas são necessárias em períodos também específicos no decorrer do projeto. De maneira similar, equipamentos específicos podem ser necessários durante uma parte do projeto, como os equipamentos apropriados para escavar o terreno antes que se possa começar a construção de um novo prédio de escritórios. As necessidades de recursos para um projeto devem estar alinhadas com os tipos e quantidades de recursos disponíveis nos períodos em que são necessários.

Pode haver riscos que afetam de forma adversa a realização do objetivo do projeto. Por exemplo, projetar um sistema de informação usando a mais nova tecnologia pode gerar um risco de esta não funcionar como esperado. Ou pode haver o risco de um novo produto farmacêutico não receber aprovação regulamentar. Um plano de gestão de risco deve ser desenvolvido de forma que identifique e avalie riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial, e que estabeleça ações para lidar com esses riscos potenciais, caso ocorram.

Finalmente, a responsabilidade do gestor do projeto é garantir que o cliente esteja satisfeito. Isso vai além de apenas realizar o escopo do projeto dentro do orçamento estipulado e cumprir prazos, ou ainda perguntar se o cliente ou o patrocinador está satisfeito ao final do projeto. Significa não somente atender às suas expectativas, mas também desenvolver e manter uma excelente relação de trabalho durante o projeto. Isso requer comunicação contínua com o cliente ou patrocinador para mantê-lo informado e detectar se as expectativas mudaram. Reuniões programadas regularmente ou relatórios de progresso, discussões por telefone e e-mail são exemplos de como realizar tal comunicação. Satisfação do cliente requer envolvê-lo como parceiro no resultado bem-sucedido do projeto por meio de uma participação ativa durante o processo. O gestor de projetos deve estar constantemente atento ao grau de satisfação do cliente. Ao manter a comunicação regular com este, o gestor de projetos demonstra preocupação real sobre suas expectativas; isso também previne futuras surpresas desagradáveis.

O gerente e a equipe do projeto precisam construir uma relação e também envolver os vários stakeholders que possam influenciar ou ser afetados pelo projeto a fim de obterem seu apoio. Veja a seção sobre o envolvimento dos interessados, posteriormente neste capítulo, para uma análise mais aprofundada.

Completar com êxito o projeto requer terminar o escopo de trabalho dentro do orçamento e de um período estipulado enquanto é administrada a utilização de recursos, atendendo às especificações de qualidade e administrando riscos; e tudo deve ser feito de modo que garanta a satisfação do cliente ou do patrocinador e também no sentido de lidar com as dúvidas e preocupações das partes interessadas e conquistar seu apoio. Durante o projeto, algumas vezes é desafiador equilibrar ou conciliar esses fatores que, com frequência, se restringem e podem prejudicar a realização do objetivo do projeto. Veja a Figura 1.1. Para ajudar a garantir o alcance do objetivo do projeto, é importante que se desenvolva um plano antes de iniciar o trabalho do projeto, em vez de entrar de cabeça e começar sem um plano. A falta de plano diminui as chances de realizar com êxito todo o escopo do projeto dentro do orçamento e da programação.

Uma vez iniciado o projeto, circunstâncias não previstas podem prejudicar o alcance de seu objetivo no que se refere a seus escopos, orçamento e programação. Elas incluem, por exemplo:

▪Custo de alguns dos materiais maior que o estimado previamente.

▪Atrasos causados por problemas climáticos.

▪Modificações e reestruturações de um novo instrumento médico sofisticado necessário para fazê-lo atender às especificações e requisitos de qualidade governamentais.

▪Entrega de um componente crítico para um sistema de controle de aviação atrasada por vários meses.

▪Contaminantes ambientais são descobertos quando se faz escavações para a construção de um novo edifício.

▪Um membro essencial da equipe de projeto, com conhecimento técnico único, que decide se aposentar e que cria uma lacuna na competência essencial.

Qualquer um dos exemplos acima poderia afetar o equilíbrio do escopo, da qualidade, da programação, do orçamento, dos recursos, dos riscos e da satisfação do cliente e do apoio das partes interessadas (ou impactar esses fatores individualmente), prejudicando a conclusão bem-sucedida do objetivo do projeto. O desafio para o gestor de projetos não é somente equilibrar constantemente esses fatores durante o desempenho do projeto, mas também prevenir, antecipar e superar tais circunstâncias se e quando ocorrerem. Bom planejamento e boa comunicação são essenciais para a prevenção de problemas ou para minimizar seus impactos na realização do objetivo do projeto, quando eles ocorrerem. O gestor de projetos deve ser proativo no planejamento e na comunicação e prover liderança para a equipe do projeto de modo que mantenha esses fatores restritivos em equilíbrio e conclua seu objetivo.

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3. Quais são os oito fatores que restringem o êxito de um objetivo de projeto?

FIGURA 1.1 ▪ Sucesso de projeto de restrição. Partes interessadas Programação

Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida genérico do projeto tem quatro fases: iniciação, planejamento, realização e encerramento. A Figura 1.2 mostra as quatro fases, o nível relativo de esforço e o tempo dedicado a cada fase. A duração temporal de cada fase e seu nível de esforço irão variar dependendo do projeto específico. Ciclos de vida de projeto podem ter duração de poucas semanas até vários anos, dependendo de seu conteúdo, complexidade e magnitude.

Na fase de iniciação, os projetos são definidos e selecionados. Logo após, são autorizados por meio de um documento denominado termo de abertura do projeto. A fase de planejamento inclui definir o escopo do projeto, identificar recursos, desenvolver a programação e orçamento e identificar riscos que, somados, estruturam o plano-base para execução do trabalho. Na fase de realização, o plano de projeto é executado e atividades de trabalho são realizadas a fim de produzir todas as entregas do projeto e atingir seu objetivo. Durante essa fase, o progresso do projeto é monitorado e controlado para garantir que o trabalho permaneça dentro da programação e do orçamento; o escopo é completamente atendido de acordo com especificações e todas as entregas atendem aos critérios de aceitação. Da mesma forma, quaisquer mudanças necessitam ser documentadas, aprovadas e incorporadas dentro de um plano-base atualizado, se necessário. Na fase de encerramento, avaliações do projeto são conduzidas, lições aprendidas são identificadas e documentadas para ajudar a melhorar o desempenho em futuros projetos, e os documentos de projeto são organizados e arquivados.

FIGURA 1.2 ▪ Esforço de ciclo de vida de projeto.

INICIAÇÃO

Esta primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma necessidade, um problema ou uma oportunidade e pode resultar na autorização do projeto pelo patrocinador para atender tais demandas. Projetos são iniciados quando uma necessidade é identificada pelo patrocinador – as pessoas ou a organização que deseja fornecer fundos para ter essa necessidade satisfeita. Por exemplo, uma empresa pode precisar reduzir a alta taxa de sucata de seu processo de fabricação, o que torna seus custos mais elevados e aumenta o tempo de produção em relação a seus competidores, ou uma comunidade com uma população em crescimento pode precisar construir uma nova escola. Em alguns casos, pode levar vários meses para definir claramente uma necessidade, coletar dados e definir o objetivo do projeto. A gestão de um hospital, por exemplo, pode criar uma creche no local para os filhos de seus empregados como parte de sua estratégia para atraí-los e retê-los. No entanto, pode levar um tempo para coletar dados referentes à necessidade e analisar várias soluções para atendê-las. É importante definir a real necessidade. Por exemplo, a necessidade é prover uma creche no local ou fornecer cuidados maternais às crianças dos funcionários do hospital? Isto é, fazer a creche no local é realmente uma parte dessa necessidade?

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4. Combine as fases do ciclo de vida do projeto, listadas previamente, com as descrições seguintes:

– Primeira fase

– Segunda fase

– Terceira fase

– Quarta fase

A. Planejamento

B. Execução

C. Iniciação

D. Encerramento

A necessidade de projetos é frequentemente identificada como parte de um processo de planejamento estratégico de uma organização. Projetos são formas de implementar elementos de estratégias específicas ou ações, tais como construir uma fazenda eólica em alto-mar, estender um programa de assistência nutricional em um país desenvolvido, construir uma nova fábrica na América do Sul ou implementar um programa de treinamento on-line de extensão corporativa. As organizações podem ter interesse em muitos projetos, porém elas são limitadas em razão da quantidade de fundos disponíveis. Apesar de um indivíduo precisar de um acréscimo para reformar sua casa, de um novo carro ou querer fazer uma viagem de duas semanas, ele pode não ter o dinheiro para fazer todas essas coisas. Por isso, organizações devem empregar um processo para selecionar quais serão os projetos a serem desenvolvidos. Uma vez que os projetos forem selecionados, eles são formalmente autorizados por meio de um documento denominado termo de abertura do projeto. Esta autorização deve incluir a justificativa para o projeto, o objetivo e os benefícios esperados, os requisitos gerais e condições – tais como quantidade de fundos autorizada, data de realização requerida, entregas cruciais, análises exigidas e aprovações – e hipóteses-chave.

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5. Um projeto é autorizado por meio de um documento chamado _____________ _____________.

Se a organização decidir usar recursos externos para executar o projeto (uma contratada), deve preparar um documento chamado edital de chamada de propostas que define as exigências do projeto e é utilizado para solicitar propostas das empresas que podem ser contratadas para realizá-lo. Por meio do edital, o patrocinador ou o cliente pede às empresas interessadas que submetam propostas sobre como devem atender suas necessidades, informando os custos associados e a programação. Um indivíduo que precise de uma casa nova pode gastar tempo identificando requisitos – tamanho da casa, estilo, número de quartos, localização, quantia máxima que quer gastar e data em que gostaria de se mudar para lá. Ele, então, deve escrever esses requisitos e pedir a várias empresas de construção que forneçam projetos residenciais e respectivos custos estimados. Uma companhia que tenha identificado a necessidade de desenvolver uma campanha de propaganda multifacetada para um novo produto alimentício deve documentar seus requisitos em um edital e enviá-lo a diversas agências de propaganda. As agências submetem propostas à companhia e esta avalia as propostas da concorrência e seleciona uma delas (a contratada) para fazer a campanha de propaganda (o projeto), assinando um acordo ou contrato com aquela empresa.

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6. O resultado da fase de planejamento é um _____________ _____________.

PLANEJAMENTO

Antes de começar um projeto, a equipe ou a contratada deve ter tempo suficiente para planejá-lo adequadamente. É necessário dispor de um roteiro ou planejamento que mostre como o escopo do projeto será realizado dentro do orçamento e da programação. Tentar realizar um projeto sem plano é como tentar montar um móvel sem ter lido as instruções. Indivíduos que pensam que planejamento é desnecessário ou desperdício de tempo invariavelmente precisarão perder tempo mais adiante para refazer as coisas. É importante planejar o trabalho e então trabalhar no plano. De outra forma, caos e frustração ocorrerão, e o risco de falha do projeto será maior. Uma vez que o projeto estiver autorizado e/ou um contrato for assinado com uma contratada externa, a próxima fase do ciclo de vida do projeto é elaborar um planejamento detalhado de como cumpri-lo. O planejamento envolve determinar o que deve ser feito (escopo, entregas), como será feito (atividades, sequência), quem o fará (recursos, responsabilidade), quanto tempo será necessário (duração, programação), quanto custará (orçamento) e quais são os riscos. O resultado deste esforço é um plano-base que consiste de um conjunto de documentos integrados que mostram como o escopo do projeto será realizado de acordo com o orçamento e o cronograma e é utilizado como uma referência com a qual o desempenho real pode ser comparado.

Aproveitar o tempo para desenvolver um plano bem pensado é crucial para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. Muitos projetos excedem seus orçamentos, excedem suas datas de realização ou atendem parcialmente suas especificações técnicas porque não tiveram um plano-base viável estabelecido antes de serem iniciados. É importante que as pessoas envolvidas na realização do projeto também participem no planejamento do trabalho. Elas, geralmente, são as que conhecem detalhadamente as atividades a serem feitas. Também, ao participar no planejamento do trabalho, esses indivíduos tornam-se comprometidos em realizá-lo conforme o plano. Participação constrói comprometimento.

REALIZAÇÃO

A terceira fase do ciclo de vida do projeto é sua realização. Uma vez que o plano-base estiver elaborado, o trabalho pode continuar. A equipe, liderada pelo gestor de projetos, executará o plano e fará as atividades para realizar todas as entregas e concluir o objetivo do projeto. O ritmo da atividade aumentará assim que mais recursos diversos surgirem e forem envolvidos na execução das tarefas do projeto. Durante o curso da realização do projeto, tipos diferentes de recursos serão utilizados. Por exemplo, se o projeto envolver planejar e construir um edifício de escritórios, o esforço do projeto deve primeiramente englobar uma equipe de arquitetos e engenheiros na concepção e desenvolvimento de desenhos e documentos para a sua construção. Depois, no decorrer da construção, os recursos necessários aumentarão substancialmente, gerando a necessidade de incluir armadores, carpinteiros, eletricistas, pintores e outros profissionais. O nível de esforço diminuirá depois que a construção estiver finalizada e outros profissionais concluirão, então, o paisagismo e os acabamentos finais.

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7. Na fase de execução, o plano de projeto é _____________ para produzir todas as _____________ e alcançar o _____________ _____________.

Esta fase resulta na conclusão do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com todo o escopo do trabalho e as entregas feitas de acordo com as especificações, dentro do orçamento e no prazo. Por exemplo, a fase de realização estará concluída quando uma equipe de projeto de uma companhia completar o projeto que consolidou duas de suas instalações em uma, ou quando uma contratada externa completar a instalação de um sistema de informação customizado que satisfaça testes de desempenho e seja aceito pelo cliente.

Enquanto o trabalho estiver sendo realizado, é necessário monitorar e controlar o progresso do projeto para assegurar que tudo está evoluindo de acordo com o plano e que o objetivo será concluído. Isso envolve medir o progresso atual e compará-lo ao progresso planejado de acordo com o plano-base. Para medir o progresso atual, é importante manter um acompanhamento de quais tarefas foram iniciadas e concluídas, quando foram iniciadas e concluídas, o valor agregado do trabalho completado, se as entregas do projeto estão atendendo aos critérios de qualidade esperados e quanto dinheiro já foi gasto ou comprometido. Se, a qualquer momento, a comparação entre o progresso atual e o planejado revelar que o projeto está atrasado, excedendo o orçamento ou não atendendo às especificações técnicas, ações corretivas devem ser tomadas para regularizá-lo.

Antes que a decisão seja tomada para implementar ações corretivas, talvez seja necessário avaliar diversas alternativas para assegurar que tal ação trará o projeto de volta ao escopo, programação e restrições orçamentárias que fazem parte do objetivo do projeto. Esteja atento, por exemplo, ao fato de que a adição de recursos para compensar o tempo perdido e se manter dentro da programação pode resultar em excesso de orçamento planejado.

Se um projeto ficar fora de controle, talvez seja difícil concluir seu objetivo sem sacrificar o escopo, o orçamento, a programação ou a qualidade. Como foi dito, a chave para um controle eficaz do projeto é medir o progresso atual e compará-lo ao progresso planejado em uma base oportuna e adequada durante a fase de execução e tomar imediatamente qualquer ação corretiva necessária. Esperar que um problema desapareça sem intervenção corretiva é uma atitude ingênua. Quanto mais cedo um problema é identificado e corrigido, melhor. Baseando-se no progresso atual, é possível prever a programação e o orçamento para realização do projeto. Se esses parâmetros estão além dos limites do objetivo do projeto, ações corretivas necessitam ser implementadas imediatamente.

Mudanças ocorrerão durante a fase de execução. Então é importante administrar e controlar mudanças para minimizar qualquer impacto negativo na conclusão bem-sucedida do objetivo do projeto. Um sistema de controle de mudanças deve ser estabelecido para os processos e procedimentos que definem como as mudanças serão documentadas, aprovadas e comunicadas. Um acordo deve ser feito entre o patrocinador ou cliente e o gestor de projetos ou contratado, bem como entre o gestor de projetos e sua equipe no que se refere ao tratamento dado às mudanças. Os procedimentos devem abordar a comunicação entre o gestor de projetos e o patrocinador ou cliente e entre o gestor de projetos e sua equipe. Se as mudanças são consentidas verbalmente em vez de aprovadas por escrito e não é dada indicação do impacto que elas terão no escopo, no orçamento ou na programação do trabalho, provavelmente haverá problemas no decorrer do projeto. Membros da equipe do projeto devem ser cautelosos sobre concordar casualmente com mudanças sem saber se necessitarão de horas/pessoas adicionais para o trabalho. Se o cliente não concordar em pagar por um esforço extra, a contratada deve absorver os custos adicionais e também arriscar custos excedentes para uma atividade particular ou para o projeto.

Algumas mudanças são triviais, mas outras podem afetar de maneira significativa o escopo, o orçamento ou a programação do trabalho. Decidir mudar a cor de um quarto antes que ele seja pintado é uma mudança trivial. Decidir que você quer uma casa de dois andares depois que a empresa de construção contratada já detalhou o projeto para uma casa de um andar é uma grande mudança e certamente aumentaria o custo e provavelmente atrasaria a data de finalização.

O impacto que uma mudança tem na conclusão do objetivo do projeto pode ser evitado quando a mudança é identificada. Geralmente, quanto mais tarde essas mudanças forem identificadas, maiores serão seus efeitos na conclusão do objetivo do projeto. Os aspectos mais prováveis de serem afetados são o orçamento do projeto e a data de entrega. Isso é particularmente verdadeiro quando um trabalho que já foi finalizado necessita ser desfeito para acomodar a mudança necessária. Por exemplo, seria muito caro mudar os eletrodutos ou a fiação de um prédio novo depois que as paredes e o teto estão acabados, pois teriam de ser quebrados para instalar os novos. Entretanto, se tal mudança fosse feita mais cedo no projeto – por exemplo, enquanto o prédio estava ainda sendo projetado –, a acomodação seria mais fácil e mais econômica. Os desenhos poderiam ser modificados e, assim, eletrodutos e fiação teriam sido instalados corretamente da primeira vez.

O gestor de projetos, a equipe de projeto, o contratante ou o patrocinador/cliente devem iniciar as mudanças. Algumas mudanças poderiam ser necessárias como um resultado da ocorrência de um risco previamente definido, como um desenvolvimento de produto novo que não atende certos critérios de teste, os quais significariam trabalho de replanejamento adicional.

Quando é determinado que ações corretivas ou mudanças são necessárias, decisões sobre como atualizar o plano-base devem ser tomadas. Essas decisões frequentemente significam uma compensação que envolve tempo, custos, escopo e qualidade. Por exemplo, reduzir a duração de uma atividade requer um aumento de custos ao pagar por mais recursos ou diminuir o escopo da atividade (e, possivelmente, não atender aos requisitos técnicos do cliente). De maneira similar, reduzir custos do projeto pode levar a usar materiais de qualidade inferior em vez de os especificados originalmente. Uma vez que uma decisão é tomada sobre quais ações devem ser conduzidas, elas devem ser incorporadas dentro da programação e do orçamento. É necessário desenvolver uma programação revisada e determinar o orçamento caso as medidas corretivas planejadas ou as mudanças resultem em programação e orçamento aceitáveis. Se não, revisões ulteriores devem ser feitas até que um plano-base revisado aceitável seja acordado.

A fase de execução do ciclo de vida do projeto termina quando o patrocinador ou o cliente ficam satisfeitos com o fato de o objetivo do projeto ter sido concluído e os requisitos atendidos e aceita a entrega do projeto.

ENCERRAMENTO

A fase final do ciclo de vida do projeto é o encerramento. O processo de encerramento envolve várias ações, incluindo coletar e fazer pagamentos finais, avaliar e reconhecer pessoas, conduzir uma avaliação pós-projeto, documentar lições aprendidas e arquivar documentos.

A organização do projeto deve garantir que cópias apropriadas da documentação sejam adequadamente organizadas, arquivadas e guardadas, assim elas podem ser prontamente recuperadas para uso no futuro. Por exemplo, usar algum custo atual ou informação de programação de um projeto finalizado pode ser útil ao desenvolver a programação e os custos estimados de um projeto novo.

Uma tarefa importante durante esta fase é avaliar o desempenho do projeto. A equipe deve identificar lições aprendidas e fazer recomendações para melhorar o desempenho em futuros projetos. Para encorajar o uso dessa informação, deve ser estabelecido um sistema de base de conhecimento que inclua fácil acesso a um repositório para recuperar lições aprendidas e informações de projetos anteriores.

Um feedback do patrocinador e do cliente também deve ser obtido para determinar se os benefícios antecipados do projeto foram alcançados, avaliar o nível de satisfação do cliente e obter qualquer retorno que possa ser útil em relações de negócios posteriores com esse cliente e outros.

Processo de gestão de projetos

Gestão de projetos significa planejar, organizar, coordenar, liderar e controlar recursos para concretizar o objetivo do projeto. O processo de gestão de projetos envolve planejar o trabalho e trabalhar no planejamento. Uma equipe técnica pode levar horas preparando um único plano para um jogo; a equipe então executa o plano para tentar realizar o objetivo vitória. De forma semelhante, o processo de gestão de projetos envolve duas funções maiores: primeiro estabelecer o plano e então executá-lo para concretizar o objetivo do projeto.

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8. Gestão de projeto envolve primeiro _____________ _____________ e então _____________.

FIGURA 1.3 ▪ Estrutura analítica de projeto.

Tendo o patrocinador preparado o termo de abertura do projeto, o esforço em geri-lo deve ser focado em estabelecer um plano-base realista que contenha um conjunto de documentos integrados que mostram como o escopo do projeto será realizado de acordo com o orçamento e o cronograma estabelecidos. O objetivo do projeto estabelece o que deve ser concretizado. O processo de planejamento determina o que é necessário ser feito (escopo, entregas), como será feito (atividades, sequência), quem o fará (recursos, responsabilidade), quanto tempo será necessário (durações, programação), quanto custará (orçamento). Isso inclui os seguintes passos:

1. Estabelecer o objetivo do projeto. O objetivo deve ser acordado entre o patrocinador ou cliente e a organização que irá realizar o projeto.

2. Definir o escopo. Um documento de escopo de projeto deve ser preparado. Isso deve incluir exigências dos clientes, uma especificação do trabalho, assim como uma lista de programações e critérios de aceitação associados que possam ser utilizados para validar que o trabalho e as programações atenderam às especificações.

3. Criar uma estrutura analítica do projeto. Subdividir o escopo do projeto em partes ou pacotes de trabalho . Apesar de projetos parecerem opressivos quando vistos por completo, uma forma de melhor visualizá-los é desmembrá-los em componentes menores. Uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a decomposição hierárquica do escopo do projeto em pacotes de trabalho a serem executados pela equipe de projeto que realizará as programações. A Figura 1.3 é um exemplo de EAP.

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9. O ___________ do projeto deve ser acordado entre o _____________ e o cliente ou a organização que irá _____________ o projeto.

FIGURA 1.4 ▪ Diagrama de rede.

4. Delegar responsabilidades. A pessoa ou organização responsável por cada item na EAP deve ser identificada a fim de informar à equipe do projeto quem é responsável e encarregado do desempenho de cada pacote de trabalho e quaisquer programações associadas.

5. Definir atividades específicas. Revisar cada pacote de trabalho EAP e desenvolver uma lista de atividades detalhadas que precisam ser realizadas para cada pacote de trabalho e produzir quaisquer programações requeridas.

6. Atividades sequenciais. Criar um diagrama de rede que mostre a sequência necessária e relacionamentos dependentes das atividades detalhadas que precisam ser realizadas para concretizar o objetivo do projeto. A Figura 1.4 é um exemplo de um diagrama de rede.

7. Estimar recursos de atividade. Determinar os tipos de recursos, bem como as habilidades ou competências exigidas para realizar cada atividade e a quantidade necessária de cada recurso. Recursos incluem pessoas, materiais, equipamentos etc. que podem ser essenciais para realizar cada atividade. Recursos estimados devem considerar a avaliação de cada tipo de recurso, seja ele interno, seja externo (como as subcontratadas) e a quantidade disponível na duração do projeto. Designar um indivíduo específico como responsável para cada atividade.

8. Estimar durações da atividade. Fazer uma estimativa de quanto tempo será necessário para completar cada atividade, baseando-se na estimativa dos recursos que serão aplicados.

9. Desenvolver a programação do projeto. Baseando-se na duração estimada de cada atividade e nas relações lógicas da sequência de atividades no diagrama de rede, desenvolver uma programação total do projeto, incluindo quando cada atividade deverá ser iniciada e concluída, bem como as últimas datas em que cada atividade pode ser iniciada com a finalidade de completar o projeto na data de conclusão requisitada. A Tabela 1.1 é um exemplo de uma programação de projeto.

10. Estimar custos da atividade. Custos de atividades devem ser baseados nos tipos e quantidades de recursos estimados para cada uma delas, bem como em um indicador de custo apropriado ou custo unitário para cada tipo de recurso.

11. Determinar o orçamento. O orçamento total do projeto pode ser desenvolvido ao agregar as estimativas de custo a cada atividade. De modo semelhante, orçamentos podem ser determinados para cada pacote de trabalho na estrutura de análise ao agregar os custos estimados às atividades detalhadas para cada pacote. Outros custos, como o projeto ou a administração organizacional indireta, ou custos elevados também devem ser incluídos no orçamento e ser apropriadamente alocados em cada atividade e pacote de trabalho. Uma vez que o orçamento total for determinado para o projeto todo ou para cada pacote de trabalho, um orçamento de tempo escalonado precisa ser elaborado para distribuir os custos no decorrer do projeto ou do pacote de trabalho baseado em sua programação para o período inicial e final de cada atividade. A Figura 1.5 é um exemplo de orçamento de projeto de tempo escalonado no tempo.

Uma vez que a programação do projeto e o orçamento são desenvolvidos, deve ser determinado se este pode ser completado dentro do tempo exigido, com os fundos alocados e com os recursos disponíveis. Se não, ajustes devem ser feitos no escopo do projeto, no recurso de atividade e nas estimativas de duração ou atribuições de recurso até se obter um plano-base real e alcançável, o roteiro para conclusão do escopo do projeto dentro do orçamento e do cronograma estabelecido.

O resultado do processo de planejamento é um plano-base. Utilizar o tempo para desenvolver um plano bem pensado é crucial para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. Muitos projetos têm excedido seus orçamentos, perdido suas datas de conclusão ou atendido parcialmente seus requisitos porque não havia planobase viável antes de seu início.

O plano-base pode ser exibido em formato gráfico ou tabular para cada período de tempo (semana, mês), desde o início do projeto até sua conclusão. Planos são discutidos e ilustrados nos Capítulos 4 a 7. As informações devem incluir:

▪As datas de início e de conclusão de cada atividade.

▪As quantidades dos diversos recursos que serão necessários durante cada período.

▪O orçamento para cada período, bem como o orçamento acumulado desde o início do projeto ao longo de cada período.

FIGURA 1.5 ▪ Orçamento de projeto escalonado no tempo.

Uma vez que um plano-base tenha sido estabelecido, ele deve ser executado. O processo de execução envolve realizar o trabalho de acordo com o plano, monitorar e controlar o trabalho e mudanças administrativas, de forma que o escopo do projeto seja alcançado dentro do orçamento e da programação para a satisfação do cliente. Isso inclui os seguintes elementos:

1. Realizar o trabalho. Todas as atividades no plano-base, como retratadas no diagrama de rede, devem ser realizadas de acordo com a programação do projeto e com as especificações técnicas. Todas as entregas devem ser feitas e atender seus critérios de aceitação. Realizar essas ações requer coordenação da equipe do projeto, incluindo recursos externos e comunicação regular com as partes interessadas ( stakeholders ) em conjunto com o patrocinador e o cliente, para garantir que as expectativas estão sendo correspondidas.

2. Monitorar e controlar o progresso. Enquanto o trabalho do projeto está sendo realizado, é necessário monitorar o progresso para garantir que tudo está ocorrendo conforme o planejado. É também necessário medir o progresso atual e compará-lo ao progresso planejado. Se, a qualquer momento, a comparação entre o progresso atual e o progresso planejado revelar que o projeto está atrasado, excedendo o orçamento ou não atendendo às especificações técnicas, ações corretivas devem ser tomadas para colocá-lo novamente dentro das especificações de escopo, programação e restrições orçamentárias do objetivo do projeto. Esteja atento, por exemplo, ao fato de que a adição de recursos para compensar o tempo e se manter dentro da programação pode resultar em acréscimos ao orçamento planejado. Se um projeto ficar fora de controle, talvez seja difícil concluir seu objetivo sem sacrificar o escopo, o orçamento, a programação ou a qualidade. A chave para um controle de projeto eficaz é medir o progresso atual e compará-lo ao progresso planejado em uma base oportuna e adequada e tomando qualquer ação corretiva necessária imediatamente. Esperar que um problema desapareça sem intervenção corretiva é uma atitude ingênua. Baseando-se no progresso atual, é possível prever a programação e o orçamento necessários para realização do projeto. Se esses parâmetros estão além dos limites do objetivo do projeto, ações corretivas necessitam ser implementadas imediatamente.

3. Controlar mudanças. Durante a realização do trabalho, mudanças devem ocorrer por diversas razões inesperadas, como algumas atividades demorarem mais que o previsto, recursos não disponíveis quando necessários e materiais custando mais do que o esperado ou a ocorrência de riscos identificados. Também, o gestor de projetos, a contratada ou o cliente/patrocinador pode requerer mudanças no escopo do projeto, baseando-se em nova informação ou no resultado de comentários do projeto. Mudanças são boas se o cliente e o gestor do projeto ou a contratada concordarem com elas e ambas as partes estiverem conscientes do impacto que podem ter no escopo, na programação, no orçamento e na concretização do objetivo do projeto. É importante administrar e controlar mudanças para minimizar qualquer impacto negativo na conclusão bem-sucedida do objetivo do projeto. Um sistema de controle de mudanças deve ser estabelecido para os processos e procedimentos que definem como as mudanças serão documentadas, aprovadas e comunicadas. Deve ser estabelecido um acordo com o patrocinador ou cliente sobre esse sistema, e este precisa ser comunicado a todos os participantes do projeto.

Tentar realizar um projeto sem antes estabelecer um plano-base é imprudente e audacioso. É semelhante a começar uma viagem sem roteiro, sem itinerário e sem orçamento. Você pode acabar no meio do nada, sem dinheiro e com prazo esgotado.

Envolvimento dos stakeholders

Interessados no projeto são pessoas ou entidades envolvidas ou que podem influenciar ou serem afetadas por um projeto, como o cliente/patrocinador; a equipe do projeto, incluindo o gerente de projeto, subcontratadas e consultores; usuários finais ou consumidores; e grupos defensores. Além do cliente/patrocinador e da equipe de projeto incluindo subcontratadas e fornecedores, os interessados podem ser organizações ou grupos de pessoas que podem ser solidárias ou adversárias ou podem querer se manter informadas sobre o projeto por causa de seu impacto potencial. Exemplos de partes interessadas para vários projetos incluem:

Profissionais de determinada prática médica que utilizarão um novo sistema eletrônico de registros na área da saúde.

Comunidade ou vizinhança que será afetada pelo percurso de uma nova rodovia.

Pequenos varejistas próximos da área de construção de um novo shopping.

Grupo de ativistas que está preocupado com o impacto ambiental e com a segurança causados pelas novas instalações de uma indústria química.

Grupos de consultores, como pais que contribuem para a concepção de novas áreas de recreação em uma creche, ou a equipe de uma sala de emergência que colabora para reprojetar e expandir seu ambiente de trabalho.

Agências reguladoras governamentais que se preocupam com o cumprimento das leis, testes com medicamentos farmacêuticos ou a realização de fóruns públicos para solicitar que os cidadãos comentem certos tipos de projetos.

É importante identificar os interessados em um projeto o quanto antes no seu ciclo de vida. O patrocinador do projeto pode identificar partes interessadas específicas no termo de abertura do projeto. Além disso, o gerente do projeto pode solicitar a realização de um debate com a equipe para identificar partes interessadas, ou talvez a criação de grupos de consultores para fornecer informações e orientações para o projeto ou partes dele. O gerente do projeto também pode criar uma rede com outras organizações, como grupos comunitários, organizações sem fins lucrativos, organizações profissionais ou membros do governo local para ajudar a identificar partes interessadas em potencial com a finalidade de evitar futuros imprevistos. Por exemplo, se determinado grupo identificar um problema específico com um projeto e não tiver sido informado a esse respeito antecipadamente, o grupo poderá criar uma situação adversa e tornar mais difícil a criação de uma relação de confiança.

À medida que potenciais acionistas são identificados, deve ser criada uma lista que inclui as principais informações de contato, funções ou tópicos de interesse específicos, expectativas, quaisquer problemas que sejam conhecidos, e áreas de potencial influência para cada interessado. Algumas vezes, este documento é denominado registro de partes interessadas. Durante a realização do projeto, as informações sobre as partes interessadas podem ser modificadas ou outros interessados podem ser identificados. O registro do interessado é uma ferramenta conveniente para manter consolidadas e atualizadas todas as informações sobre as partes interessadas.

O gerente e a equipe de projeto precisam construir uma relação com cada parte interessada, que seja adequada aos seus interesses específicos no projeto. A equipe do projeto tem de ser proativa e tomar a iniciativa de contatar e envolver cada interessado, ouvir seus interesses, expectativas e preocupações, em vez de esperar que as partes interessadas façam essa abordagem para depois agir de modo reativo ou defensivo. Boas relações são construídas com base na confiança e no respeito; e a confiança e o respeito são fundamentados na honestidade, na ética e no cumprimento de promessas. A equipe de projeto deverá ser receptiva à colaboração, ao envolvimento, discussões e debates de cada parte interessada. Ela criará o suporte necessário ao projeto. As preocupações das interessadas precisam ser acolhidas antecipada e positivamente, de maneira oportuna, e nunca devem ser confrontadas, adiadas, ignoradas ou rejeitadas. O gerente de projeto precisa proporcionar oportunidades de uma regular comunicação de mão-dupla com cada interessado, não somente quando um problema for identificado. O gerente e a equipe de projeto devem saber ouvir, ter a mente aberta, ser atenciosos e se comportar profissionalmente, sem dominar as discussões, demonstrar reações exageradas, ficar na defensiva ou perder o controle de suas emoções. Na maioria das situações, cada parte interessada deverá ser abordada separadamente porque cada uma delas tem interesses e preocupações únicos, em vez de lidar com todas as partes interessadas como um grupo.

Deve ser criado um registro de problemas para as preocupações, dúvidas ou problemas específicos que vários interessados identifiquem, de modo que o gerente de projeto, a equipe de projeto, ou o patrocinador/cliente possam resolvê-los e assegurar que eles não sejam esquecidos ou ignorados sem um acompanhamento e resposta adequados. A equipe deverá manter o registro de problemas atualizado indicando o status de quais problemas têm de ser abordados ou resolvidos, quais novos problemas precisam ser acrescentados, e quais deles possam requerer negociação a fim de solucionar divergências específicas. Se determinado problema de qualquer parte interessada não puder ser satisfeito ou resolvido, é importante que se forneça uma explicação clara e detalhada para que o interessado conheça as razões ou o raciocínio que fundamenta a decisão, mesmo que ele não concorde.

O envolvimento e o apoio do interessado são importantes para a realização bem-sucedida de um projeto e para a conclusão do objetivo do projeto. Comunicação aberta e frequente, confiança, respeito, mente liberal e uma atitude positiva em que ambas as partes ganham são aspectos fundamentais para o envolvimento bem-sucedido da parte interessada.

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10. Quais são as chaves para a gestão bem-sucedida dos interessados?

Gestão de projetos globais

A globalização acrescenta uma dimensão excepcional na gestão de projetos. Muda as dinâmicas do projeto e acrescenta um nível de complexidade que pode afetar de maneira adversa seu resultado, caso os participantes não estejam cientes do que podem encontrar considerando diferenças culturais e transações econômicas multinacionais. Por exemplo, pode haver um requisito de terceirização contratual para gastar um percentual do orçamento do projeto em salários e materiais no país do cliente ao empregar trabalhadores nativos para realizar algumas tarefas e usar fornecedores de materiais do próprio país. Fatores externos ao projeto em si, ou às organizações/clientes, podem criar uma dinâmica e talvez um ambiente instável para a vida do projeto, introduzir riscos e afetar seu sucesso. Tais fatores influentes podem incluir:

▪Flutuações de moeda e taxas de câmbio.

▪Códigos e regulações trabalhistas específicas do próprio país, como carga horária, férias e festas religiosas.

▪Parcerias e joint ventures entre empresas criando entidades com presença e instalações em diversos países.

▪Relações políticas entre os países.

▪Disponibilidade de competências profissionais de alta demanda.

Eventos internacionais grandes, como as Olimpíadas, ou reconstruir uma região depois de um desastre natural requerem equipes de projeto multilíngues. Projetos globais podem ser multinacionais e multilíngues, com participantes de vários países e que falam diferentes línguas. Esses aspectos podem criar barreiras para a comunicação, o desenvolvimento de equipe e o desempenho do projeto.

A gestão de projetos globais necessita de um conjunto adicional de competências. É útil para o gestor de projetos e para a equipe terem habilidades em línguas estrangeiras e também conhecimento e compreensão de outros países e outras culturas, bem como de geografia, história mundial e economia mundial (moedas, taxas de câmbio, transações de exportação/importação etc.) É preciso estar ciente da cultura, dos costumes (horário de refeição, contato visual, possíveis diferenças na atuação de homens e mulheres, códigos de vestimenta, práticas religiosas, linhas de autoridade, protocolos de comunicação etc.) e da etiqueta (por exemplo, em alguns países, cruzar as pernas ao se sentar é considerado um insulto, ou cumprimentar com as mãos ou tocar alguém do sexo oposto é inaceitável) dos países dos vários participantes do projeto (equipe do projeto, cliente, subcontratadas e fornecedores). Também é vital conhecer o ambiente geopolítico dos países dos vários participantes do projeto, particularmente o país do cliente, ou onde o projeto está sendo entregue ou implementado.

A tecnologia permite aos participantes do projeto estar apenas a um clique de distância, apesar de, na verdade, estarem a milhares de quilômetros. Também ajuda a reduzir o impacto na comunicação do projeto que as diferenças de fusos horários nas localizações dos diversos participantes do projeto possam trazer. Uma forma de facilitar a comunicação em equipes de projeto multilíngues é utilizar um software que traduza e-mails e documentos entre as línguas dos participantes do projeto.

A globalização e a internet propiciam novas oportunidades às empresas, vistas em elementos de trabalho de projeto de multiterceirização para participantes mais competitivos mundialmente, assim como em compras de materiais e serviços dos fornecedores ao redor do mundo.

Conscientização cultural e sensibilidade não são somente importantes como também imperativas para o sucesso da gestão de projeto global. Aprender e entender a cultura e os costumes dos participantes do projeto demonstra respeito, ajuda a construir confiança, desenvolver uma equipe de projeto eficaz e é fundamental para o sucesso da gestão de projetos globais.

Veja na seção Valorizando a Diversidade da Equipe no Capítulo 11 e na seção Ferramentas Colaborativas de Comunicação no Capítulo 12 informações correlatas adicionais. Veja também no Apêndice C a lista de associações de gestão de projeto ao redor do mundo.

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11. ____________ e sensibilidade não são somente importantes como também _____________ para o sucesso da gestão de projeto _____________.

Associações de gestão de projetos

Fundado em 1969, o PMI tem aproximadamente 500 mil membros em mais de 200 países e cerca de 280 representantes em mais de 90 países. Adicionalmente, o PMI tem mais de 30 comunidades on-line em que grupos colaboram em tópicos específicos de interesse.

O PMI publica o PMBOK® Guide, o qual fornece a estrutura conceitual de processos e guias para a aplicação dos conceitos, práticas e técnicas de gestão de projeto. A associação também criou o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI, que estabelece padrões e expectativas em relação ao comportamento profissional.

O PMI oferece um programa de certificação que fornece certificados em várias disciplinas de gestão de projetos. Há mais de 750 mil indivíduos ao redor do mundo que detêm certificados do PMI. Informações adicionais e atuais sobre o PMI podem ser encontradas no site http://www.pmi.org.

Há também outras associações de gestão de projeto ao redor do mundo. O Apêndice C fornece uma lista de aproximadamente 60 associações que adotam a mesma causa.

Benefícios da gestão de projetos

O maior benefício em implementar técnicas de gestão de projetos é conseguir a satisfação do cliente – mesmo se você for cliente do seu próprio projeto, como remodelar seu porão, ou um negócio (contratado) pago por um cliente para realizar um projeto. Completar todo o escopo do projeto de uma forma qualitativa, no prazo e dentro do orçamento, proporciona uma grande sensação de satisfação. Para a contratada, isso poderia levar a negócios adicionais com o mesmo cliente no futuro ou a negócios com clientes indicados por aqueles que ficaram previamente satisfeitos.

Opa! Muito bom para o cliente, mas e eu? O que há nisso para mim? Se você é o gestor do projeto, tem a satisfação de saber que liderou um esforço bem-sucedido. Também aumentou sua reputação como gestor de projetos e posicionou-se bem para oportunidades de crescimento na carreira. Se é um membro da equipe de projeto que realizou com êxito seu trabalho, você sente a satisfação de fazer parte de um grupo vencedor. Não contribuiu somente para o sucesso do projeto, mas também provavelmente expandiu seu conhecimento e aumentou suas habilidades ao longo do caminho. Se escolher permanecer como contribuinte individual, você estará apto a fazer uma contribuição maior no futuro, em projetos mais