Arquitetura de Processos: como organizar, gerir e melhorar sistemas de gestão com foco nos processos de trabalho

De Dogercy Nunes

O tema central deste livro – Gestão da Qualidade – é bastante conhecido, mas não exatamente como apresentado aqui. Isso porque todo o seu conteúdo, por quase quatro décadas, é aplicado pelo autor, nas funções de gerente, professor e consultor em gestão. Tal conteúdo abrange três temas principais: Arquitetura de Processos – instrumento que contém a estruturação e a disciplina operacional de diferentes sistemas; Gestão de Desempenho – exercida em nível de processos e de resultados gerais da organização, utilizando-se indicadores específicos de ambos os níveis; e Melhoria Contínua – conduzida mediante a realização de melhorias incrementais e transformadoras em quaisquer sistemas de gestão.

Esses três temas, detalhados em sete capítulos, traduzem a abordagem sistêmica da gestão organizacional, exposta no epílogo. Onde começar, como prosseguir e aonde chegar está minuciosamente detalhado, assunto por assunto, em cada capítulo. Portanto, a organização que quiser estruturar, gerir e melhorar o seu sistema, com foco nos processos de trabalho, poderá fazê-lo por si mesma. Para isso, basta seguir as orientações de desenvolvimento dos temas supracitados. E aquela que o fizer se beneficiará muito, porque os custos do processo serão menores, uma vez que sua execução ficará a cargo de profissionais do quadro próprio; e, além isso, aprofunda-se o conhecimento teórico-prático do sistema, o que é imprescindível para a evolução contínua do desempenho organizacional.

• Idioma: Português
• Editora: Editora Dialética
• Data de lançamento: 31 de jan. de 2023
• ISBN: 9786525259673

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CAPÍTULO 1 ORGANIZAÇÃO E SISTEMA

Toda organização, para cumprir a sua missão, desempenha dupla função, sendo ora suprida e ora supridora de bens, produtos e serviços ao mercado ou a clientes diretamente. Tanto numa como noutra função, a organização interage com outras tantas em funções análogas, compondo-se cadeias específicas que se interconectam em certas situações, formando, assim, o sistema geral de provimento de necessidades. Além da dupla função supracitada, neste capítulo abordo também as componentes de sistemas organizacionais sob enfoque estático; e, ao final, detalho os atributos comuns a tais sistemas e os distribuo em três camadas superpostas, denominadas de: Cobertura, Superfície e Subterrânea.

1.1. A ORGANIZAÇÃO EM DUPLA FUNÇÃO

Organização, para a finalidade presente, refere-se a toda entidade jurídica individual ou coletiva provedora de bens, produtos e serviços destinados a satisfazer as necessidades físicas, materiais e psicológicas de indivíduos e da sociedade em geral. Esclareço que satisfação psicológica, no caso, deve ser entendida tão só como aquela de caráter pessoal, momentânea, relacionada a aspectos materiais ou físicos. Logo, não envolve aspectos psicológicos, a exemplo do que fez Abraham Harold Maslow ao incluir a característica psicológica no rol de necessidades básicas. Maslow associou a necessidade psicológica à psicologia humanística, em que a autorrealização desponta como força intrínseca ao ser humano e o leva a se desenvolver saudável e criativamente. E confirmou seu entendimento dizendo acreditar verdadeiramente que somos capazes de criar organizações que, de fato, façam desabrochar o genuíno potencial das pessoas. Anos depois, em 1990, Peter Senge ratificou a crença de Maslow ao criar a teoria da Organização que Aprende. Maslow, infelizmente, não pôde saber como anda seu vaticínio, mas Senge talvez possa.

Vistas assim, as necessidades humanas são a força-motriz do capital, de organizações, de sistemas e da sociedade, pois independentemente de como e quando surgem, elas terão de ser atendidas, seja por pessoas físicas, seja por pessoas jurídicas. Trabalhar, alimentar-se, morar, vestir-se, locomover-se, estudar, divertir-se, por exemplo, são necessidades humanas comuns aos viventes neste mundo, desde sempre. Diante de tantas e diversas necessidades, não existe pessoa, organização ou ente qualquer autossuficiente, ou seja, capaz de prover integralmente as suas próprias necessidades. Logo, o atendimento de necessidades, tanto individuais quanto coletivas, fica a cargo de organizações e entidades que se encarregam de produzir o que for necessário para atendê-las todas. Com isso, hoje, ao contrário de tempos atrás, a produção para o autossustento ou subsistência tornou-se inexpressiva economicamente. Até mesmo a parcela desafortunada da humanidade sobrevive como pode, mas no tocante às necessidades básicas, difere pouco da parcela afortunada. Portanto, são as necessidades humanas, por diferentes razões, que movem tanto os ricos quanto os pobres. Além disso, em uma sociedade industrializada como a atual, as necessidades não estão sozinhas, elas trazem junto de si a acessibilidade e a comodidade. Nessa perspectiva, o provimento de necessidades abrange um universo tão extenso que é praticamente impossível delineá-lo com precisão.

A sociedade industrializada, sobretudo a partir da globalização, é cada vez mais inter-relacionada, e, com isso, o que é causa em um instante, torna-se efeito noutro. E, nessa condição, estabelece-se um elevado grau de interdependência, principalmente entre o fator humano e o capital financeiro, isso porque – dinheiro, por si mesmo, não gera valor –, e só assume essa condição quando trocado por algo que satisfaz certa necessidade de alguém que paga por isso. Portanto, sem essa troca, o capital, a riqueza, o trabalho, o poder e tudo mais se resumem aos seus valores abstratos, ou seja, não se convertem em fatos nem em satisfação.

Assim sendo, toda organização produtora de bens tangíveis e intangíveis tem por fim atender às necessidades de outras organizações, de pessoas e, por extensão, da sociedade. E nessa condição, a organização se envolve em múltiplas cadeias de provimento de necessidades. E, em cada cadeia, interage, de um lado, com parceiros e partes interessadas e, de outro, põe-se em disputa constante com os competidores diretos. Muitas vezes, nessa disputa, as organizações se esquecem de que suprir e serem supridas – são faces distintas de uma mesma moeda. Logo, se uma organização é exigente ao ser suprida, por coerência deveria também ser exigente como supridora, o que levaria a qualidade a evoluir sempre. Por outro lado, o embate competitivo é necessário, porque é ele que incita a organização a melhorar seu desempenho e, por conseguinte, a crescer e a evoluir. Dessa forma, a organização em dupla função assemelha-se a uma pista de mão dupla, sendo que, por uma via, trafega como supridora e, por outra, como suprida, tal qual representado na figura 1 abaixo.

Figura 1: A Organização em Dupla Função

1.2. COMPONENTES DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Aqui, amplio a abordagem acima, adicionando-lhe as componentes estruturais de sistemas, sob enfoque estático, para depois tratá-las em perspectiva dinâmica. Para tanto, é preciso tomar a organização em âmbito interno e externo. Isso porque, externamente, a organização está condicionada às disposições legais que delimitam, regulam e disciplinam a sua atuação. Algo semelhante ocorre no plano interno em relação ao estatuto social e ao regimento interno, que estabelecem as competências, atribuições e responsabilidades que lhes são próprias. A estes se juntam, ainda, outros documentos internos, tais como: políticas, código de ética, normas sistêmicas e operacionais etc. Todos os documentos internos e externos, de alguma forma, convergem para a componente Processos, a qual engloba o negócio, a gestão e o suporte operacional do sistema. Cabe lembrar que grande parte das organizações não possui todos esses documentos aprovados, mas chegará o momento em que será importante e inevitável instituí-los.

Cada documento citado ocupa uma posição específica na hierarquia documental do sistema, isso para possibilitar o acesso e a interpretação de suas disposições, conforme a necessidade. O conjunto de documentos, depois de hierarquizado, circunscreve a ambiência ou espaço de negócio da organização, seja ela pública, privada ou do terceiro setor. Logo, a ambiência inclui os atores e entidades com os quais a organização interage ou se inter-relaciona, visando à consecução de seus objetivos ou fins.

Todas as componentes de sistemas são estáticas na origem, mas se tornam dinâmicas mediante o comando de qualquer operação no sistema. As componentes internas são comuns à maioria dos sistemas, inclusive aos de organizações unicelulares, em que poucas pessoas executam quase todas ou todas as atividades específicas do sistema. Nesse tipo de organização, bem como em micros e pequenas empresas, em princípio, devem-se também especificar as componentes estruturais dos respectivos sistemas, por se tratar de quesito fundamental para a compreensão e melhoria da gestão. Especificá-las é simples e fácil, desde que sejam consideradas como partes lógicas e coerentes de um mesmo conjunto, classificáveis de acordo com as características peculiares a cada uma delas. As componentes internas variam de três a cinco e as externas de três a quatro. Em sistemas de grande e médio porte, é importante especificar todas as componentes internas e externas contidas na figura 2, exposta no final deste tópico. Mas nada impede que, além das que constam lá, outras componentes sejam identificadas, mas sempre observando o critério acima e tendo-se o cuidado de verificar se todas são apropriadas ao sistema envolvido.

Ao especificá-las, é importante atentar-se para o seguinte: se as componentes aplicáveis forem Estrutura, Pessoas, Processos, Tecnologia e Ambiente, vale ressalvar que essa última, em certos sistemas, é definida como sendo o espaço imaginário em que a organização conduz o seu negócio. E, noutros, o mesmo espaço refere-se ao mercado em geral. Usando-se uma acepção ou outra, é importante especificá-la o bastante para evitar ambiguidade que dificulte entendê-la. Quanto às demais, todas internas, cabe lembrar que tecnologia, na condição de componente, restringe-se àquela aplicada ao processo produtivo da organização. Essa mesma componente, em organizações que produzem ou desenvolvem softwares e equipamentos de informática, subdivide-se em duas partes: uma constituinte do negócio; e outra de uso no próprio sistema. Ao salientar esses aspectos, pretendo apenas frisar que a especificação das componentes estruturais do sistema propicia à organização a oportunidade de aprofundar o conhecimento específico das partes que o compõem, mantendo-se a sua visão integral.

A divisão do todo em partes parece contradizer a ideia de unicidade de sistemas e o Pensamento Sistêmico como disciplina de gestão, como frisei em alguns pontos. Mas não; muito pelo contrário, visto que essa divisão hipotética é necessária e útil em análises abrangentes e complexas, como é a análise de sistemas, por exemplo. Nesse caso, convém, sim, dividir o todo em partes, porque, assim, limita-se a abrangência da análise à respectiva parte, sabendo-se de antemão onde ela se encaixa no todo. Além disso, ao esmiuçar as partes, vai-se aos poucos depurando o sistema até estabelecer a sua forma final. Essa estratégia tem longa história; veja: em 1637, René Descartes criou um método científico para uso próprio, fundamentado em três princípios e quatro regras. Uma das regras diz: divida cada dificuldade a ser examinada em tantas partes quanto possível e necessário para resolvê-la. Desde então, essa regra mantém-se viva, sendo de extraordinária importância em estudos científicos, acadêmicos e profissionais, destacando-se nesses últimos a análise de sistemas organizacionais. Mas não só! Ela é aplicada à estatística, sobretudo em amostragem e estratificação de dados, bem como à física, à química, à biologia, que a utilizam em estudos e pesquisas para diversos fins. Portanto, aplicá-la à Administração é natural e necessário, tanto quanto aplicá-la noutras ciências. Em sendo assim, a subdivisão imaginária de sistemas organizacionais em suas componentes é apenas uma entre tantas aplicações possíveis da regra supracitada.

Dito isso, volto às componentes estruturais para frisar que elas variam conforme o sistema, mas existem quatro comuns a todos eles, quais sejam: Pessoas, Processos, Tecnologia e Estrutura. Além destas, costuma-se utilizar também a componente Ambiente, à qual aludi um pouco acima, sendo esta obrigatória, por exemplo, em sistemas cujo negócio impacta diretamente o meio ambiente. Destacam-se, nesse caso, as empresas do setor eletroeletrônico que, por determinação legal ou decisão própria, precisam destinar de forma correta os refugos, resíduos e rejeitos ligados às suas atividades. O mesmo acontece com oficinas de manutenção de veículos que precisam fazer a deposição adequada de resíduos, rejeitos e restos de óleo, graxa, peças e partes substituídas. Há casos em que a componente Ambiente é mais crítica ainda, como acontece com organizações que extraem, manejam e utilizam recursos naturais. Nestas, as exigências de controle são rigorosas quanto à prevenção de riscos e à mitigação de danos às pessoas e aos ecossistemas. Por isso, estão sujeitas à vigilância constante de órgãos especializados e entidades não governamentais nacionais e internacionais, sobretudo porque a agressão ao subsolo, solo e à atmosfera pode causar catástrofes com consequências imprevisíveis para o planeta e a humanidade.

Pessoas é a componente viva de todo sistema de gestão, visto que na ausência dela a organização e tudo que lhe diz respeito inexiste, obviamente. É ela que impulsiona as demais componentes, levando-as a assumirem significado e importância próprios. São as pessoas que colocam o sistema em movimento e o tornam apto para produzir bens, produtos e serviços destinados ao mercado ou a uma clientela específica. Noutras palavras, é a componente pessoas que garante a qualidade produtiva do sistema e permite à organização ser bem-sucedida em sua missão.

Processos é outra componente definitiva de sistemas, porque toda a produção se materializa mediante a execução dos processos de trabalho próprios de cada um deles. O substantivo processo é largamente usado no linguajar corrente, mas, aqui, o que interessa são os processos de trabalho. Por isso, transcrevo duas definições usuais, quais sejam: processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar em um produto ou serviço especificado para um determinado cliente ou mercado; e processo é um conjunto de atividades relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem valor para o cliente. Na primeira definição, de Thomas Davenport, sobressai a expressão atividades estruturadas e medidas, que traz subjacente a ideia de controle de desempenho, cuja base é a medição frequente de resultados. Já na segunda definição, de Michael Hammer, destaca-se a expressão valor para o cliente, considerando-se que valor traduz a agregação de todos os atributos de qualidade em um mesmo bem, produto ou serviço, tornando-o diferenciado aos olhos dos clientes.

No tocante à Tecnologia, vale dizer que em empresas industriais, financeiras, farmacêuticas, hospitalares, escolares, de segurança, de trânsito etc. esta componente está entranhada no sistema produtivo ao ponto de torná-la inseparável dos respectivos negócios. Mas, ao contrário destas, existem milhares de pequenas e microempresas que a têm como recurso operacional e sequer a classificam como componente estrutural de seus sistemas. É importante lembrar que tecnologia passou a ser considerada componente estrutural de sistemas no início da década de 1980 e se consolidou na década seguinte, quando a Tecnologia da Informação (TI) se firmou de vez no Brasil. A partir daí, grandes empresas de TI passaram a argumentar que seus softwares e sistemas espelham as melhores práticas mundiais. Porém, esse argumento é questionável, uma vez que as ditas melhores práticas limitam-se às clássicas funções administrativas e financeiras e, mesmo estas, passam por adaptações para se ajustarem ao sistema receptor. Logo, o que chamam de melhores práticas não passa de simples estratagema de venda. A propósito, veja o que diz Peter Senge sobre tecnologia: a única coisa que a Tecnologia da Informação pode fazer é disseminar informação..., e reforçou dizendo que informação não cria aprendizado; logo, tecnologia, em si, também não. Mas, ao contrário de Senge, entendo que tecnologia, hoje, enseja a aprendizagem, como realcei na premissa Eduque as pessoas para usarem o sistema.

Ainda sobre melhores práticas, benchmark é um bom sinônimo delas, desde que sua adoção compreenda: a análise de viabilidade frente à realidade da organização interessada; a verificação de semelhança entre o sistema cedente e o receptor; a customização do processo ao sistema receptor; e sua aplicação conforme planejado. Ademais, benchmark é normalmente externo ou, às vezes, interno, isso quando a organização toma um processo próprio como referência para redesenhar outro de seu sistema. A AmBev, por exemplo, usou benchmark interno em julho de 1999¹, quando houve a fusão das cervejarias Antarctica e Brahma.

Portanto, antes de contratar melhores práticas, proceda como sugerido acima e não se precipite. Considere que o sistema de sua organização é único, por mais semelhanças que ele tenha com outros. Assim, é possível mitigar o risco de um investimento que pode não corresponder à necessidade ou até mesmo inviabilizar a consecução do objetivo almejado. Lembro, porém, que essa precaução é necessária não só em relação à Tecnologia da Informação, mas, também, em todas as decisões que envolvam investimentos vultosos.

Estrutura é mais uma componente comum a todos os sistemas. A escolha da estrutura adequada é arbítrio da organização interessada, que a faz em função da complexidade, da diversidade de operações e do porte de seu sistema. Quanto à formalização da estrutura, em linhas gerais, acontece o seguinte: micro e pequenas empresas não a criam de imediato, mas a instituem informalmente e a mantêm assim, enquanto for possível. No entanto, estas empresas, à medida que crescem, são levadas a profissionalizar a gestão, quando se torna necessário formalizar suas estruturas. Por outro lado, médias e grandes organizações têm estruturas consolidadas, cujos organogramas normalmente compreendem dois níveis: um de natureza deliberativa, constituído por órgãos como assembleia geral ou de acionistas, conselhos deliberativos, diretor, de administração, fiscal, consultivo etc.; e outro, de caráter operacional, composto por níveis hierárquicos definidos conforme a necessidade da organização.

As quatro componentes supracitadas são exclusivamente internas e estão presentes em praticamente todos os tipos de sistemas, observada a particularidade atinente à tecnologia a que me referi antes. As quatro formam a plataforma operacional do sistema de gestão e, nessa condição, se inter-relacionam nas condições inerentes à operação geral do referido sistema. Além de se inter-relacionarem, as componentes internas interagem com componentes externas específicas, sendo estas independentes de per si, mas dependentes das internas com as quais se inter-relacionam.

São quatro as componentes externas básicas: Clientes, Fornecedores, Parceiros e Stakeholders. Clientes são o ativo intangível externo mais valioso de organizações em geral, pois são eles que as sustentam financeiramente. Por isso, atender às suas necessidades e expectativas, além de obrigação, deve ser também uma saudável obstinação de toda organização que pretenda ser próspera e longeva o bastante. Em síntese, os clientes são o motivo e a razão de ser de todas, indistintamente, fato que por si só justifica o devido empenho no sentido de oferecer-lhes algo de real valia, e, assim, angariar suas simpatias e preferências.

Fornecedores é outra componente da qual a organização depende para existir e prosperar. Portanto, clientes e fornecedores são como uma via de mão dupla que liga as organizações ao ambiente externo, sendo que, por uma das pistas, saem bens, produtos, serviços e recursos financeiros disponibilizados por elas e, noutra, entram bens, materiais, informações e recursos financeiros provindos do mercado. Por oportuno, lembro que clientes e fornecedores podem ser classificados como internos e externos, quando o objetivo for, por exemplo, analisar processos, o que não se aplica aqui. Além disso, essas duas componentes são de importância capital na cadeia cliente-fornecedor, objeto de subitem específico no capítulo 5.

Stakeholders – partes externas envolvidas ou interessadas – são de importância estratégica para a organização, notadamente aqueles que lhe proveem recursos financeiros destinados à sua capitalização. O nível de relação entre a organização e Stackholders varia de um sistema para outro e sua consignação se dá por meio de órgãos internos de instância superior ou por entidades formalmente designadas para isso. Essa componente é a mais discreta de todas, dentre outras razões, porque ela está presente numa parcela mínima do universo organizacional, não obstante toda a sua importância para os sistemas que a acolhem.

As componentes externas, obviamente, estão circunscritas ao segmento de mercado em que a organização atua. Esclareço que não classifico mercado como componente estrutural de sistemas, como às vezes se vê, porque o considero como o locus imaginário onde a organização posiciona seu negócio, relacionando-se com clientes reais e potenciais, parceiros e partes interessadas. As componentes externas, evidentemente, são peculiares a cada sistema; portanto, não cabe especificá-las aqui; entretanto, isso será necessário sempre que o objetivo for o de modelar ou remodelar um sistema.

Não é frequente, mas, vez por outra, sociedade aparece como componente estrutural, mais especificamente de sistemas das três instâncias de governo. Entretanto, não considero essa classificação pertinente, visto que são raros os sistemas que cobrem a sociedade em sua totalidade e os demais têm como público-alvo uma parcela definida dessa mesma sociedade. Isso acontece inclusive com sistemas abrangentes como o de saúde, de educação e de assistência social. Na prática, nos sistemas de empresas, órgãos públicos e entidades do terceiro setor, a sociedade se espalha pelas componentes externas