The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (BRAZILIAN PORTUGUESE)

De Project Management Institute

This is an update and expansion upon PMI's popular reference, The Practice Standard for Project Risk Management. Risk Management addresses the fact that certain events or conditions may occur with impacts on project, program, and portfolio objectives. This standard will: identify the core principles for risk management; describe the fundamentals of risk management and the environment within which it is carried out; define the risk management life cycle; and apply risk management principles to the portfolio, program, and project domains within the context of an enterprise risk management approach It is primarily written for portfolio, program, and project managers, but is a useful tool for leaders and business consumers of risk management, and other stakeholders.

• Idioma: Português
• Editora: Project Management Institute
• Data de lançamento: 2 de fev. de 2022
• ISBN: 9781628257496

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INTRODUÇÃO

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. Riscos positivos são oportunidades e riscos negativos são ameaças.

A prática de gerenciamento de riscos inclui planejamento de abordagem, identificação e análise de riscos, planejamento e implementação de resposta e monitoramento contínuo de riscos. O gerenciamento de riscos é um aspecto essencial de todas as atividades organizacionais. Este padrão descreve a aplicação do gerenciamento de riscos em um contexto de gerenciamento de risco empresarial (ERM, enterprise risk management) que inclui os domínios do portfólio, programa e projeto. O gerenciamento de riscos molda os processos de tomada de decisão em toda a organização e em cada um dos domínios.

O quanto se busca o gerenciamento de riscos pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O relatório Pulse of the Profession® de 2015 do PMI constatou que, nas organizações que aplicam uma abordagem formal de gerenciamento de riscos, 73% dos projetos cumprem seus objetivos, 61% são concluídos no prazo e 64% são concluídos dentro do orçamento aprovado [1].¹

O gerenciamento de riscos permite que uma organização:

antecipe e gerencie mudanças;

melhore a tomada de decisão;

implemente de forma proativa ações preventivas de custo mais baixo em vez de uma reação de custo mais alto aos problemas;

aumente as chances de perceber oportunidades em benefício do negócio;

gere uma ampla consciência da incerteza dos resultados;

aja de acordo com as transformações que ocorrem em seu ambiente de negócios; e

ofereça agilidade e resiliência organizacional.

O gerenciamento de riscos também estabelece conexões iterativas entre portfólios, programas e projetos, e vincula essas conexões ao ERM e à estratégia organizacional.

1.1 OBJETIVO DESTE PADRÃO

Este padrão descreve os conceitos e definições associados ao gerenciamento de riscos e destaca os componentes essenciais do gerenciamento de riscos para integração nas várias camadas de governança de portfólios, programas e projetos com os seguintes objetivos principais:

descrever os fundamentos do gerenciamento de riscos;

apoiar os objetivos e demonstrar a ligação com ERM; e

aplicar os princípios de gerenciamento de risco, conforme apropriado, aos domínios do portfólio, programa e projeto, conforme descrito nos padrões básicos do PMI.

Este padrão atende a uma necessidade comercial de fornecer um padrão para o gerenciamento de riscos no gerenciamento de portfólios, programas e projetos que defina as considerações essenciais para os profissionais de gerenciamento de riscos. O padrão expande o conhecimento sobre gerenciamento de riscos contido nas seções relevantes dos padrões básicos do PMI.

Este padrão pode ser usado para harmonizar as práticas entre ERM e gerenciamento de portfólios, programas e projetos, independentemente da abordagem de ciclo de vida usada.

O PMI está empenhado em fornecer padrões globais que sejam amplamente reconhecidos e aplicados de forma consistente por organizações e profissionais. Cada vez mais, as organizações estão exigindo que os profissionais usem práticas de gerenciamento de riscos no gerenciamento de portfólios, programas e projetos como parte integrante de sua estrutura de ERM.

1.2 ABORDAGEM DESTE PADRÃO

Este padrão apresenta o quê e o porquê do gerenciamento de riscos. Os seguintes conceitos são elaborados neste padrão:

objetivo e benefícios do gerenciamento de riscos;

princípios e conceitos de gerenciamento de riscos em portfólios, programas e projetos;

ciclo de vida do gerenciamento de riscos em portfólios, programas e projetos; e

integração do gerenciamento de riscos em portfólios, programas e projetos.

Este padrão fornece orientação sobre a integração de práticas de gerenciamento de riscos em todas as áreas-chave de gerenciamento de empresa, portfólios, programas e projetos. O objetivo é garantir que o gerenciamento de riscos seja uma parte inerente e natural de todos os domínios do gerenciamento. O escopo deste padrão é fornecer orientação e não impor uniformidade de processos em portfólios, programas e projetos. Ao planejar e implementar o gerenciamento de riscos, é essencial que cada equipe considere as características da organização, do portfólio, programa ou projeto. A abordagem apresentada neste padrão é baseada em princípios de gerenciamento de riscos que podem ser usados como orientação na concepção de gerenciamento específico ou processos de negócio adaptados ao ambiente organizacional e à natureza do trabalho.

1.3 PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

Existem princípios básicos específicos que fundamentam o processo do gerenciamento de riscos. Os sete princípios fornecidos nas Seções 1.3.1 a 1.3.7 orientam os processos de gerenciamento de riscos e são essenciais para um gerenciamento de riscos eficaz.

1.3.1 BUSCAR ALCANÇAR A EXCELÊNCIA NA PRÁTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de riscos permite que organizações e equipes aumentem a previsibilidade dos resultados, qualitativa e quantitativamente. Este princípio trata de atingir o nível apropriado de maturidade de processos organizacionais (a capacidade de uma organização de aplicar um determinado conjunto de processos de maneira consistente) e o nível ideal de desempenho. A excelência no gerenciamento de riscos não é alcançada pela aplicação estrita e exaustiva dos processos relacionados. Em vez disso, a excelência pode ser alcançada, (a) equilibrando os benefícios a serem obtidos com o custo associado, e (b) adaptando os processos de gerenciamento de riscos às características da organização e seus portfólios, programas e projetos. A excelência de processos no gerenciamento de riscos é em si uma estratégia de gerenciamento de riscos.

1.3.2 ALINHAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS COM ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E PRÁTICAS DE GOVERNANÇA

A prática do gerenciamento de riscos nas organizações é desenvolvida e evoluída na convivência com outros processos organizacionais, como estratégia e governança. A natureza dos portfólios, programas e projetos é tal que as circunstâncias podem mudar com frequência. Ajustes se tornam necessários conforme a organização evolui, por exemplo, quando mudanças nos processos de tomada de decisão, tempo, escopo e velocidade são feitas.

1.3.3 FOCAR NOS RISCOS MAIS IMPACTANTES

As organizações bem-sucedidas são capazes de identificar de forma eficaz e eficiente os riscos que influenciam diretamente as metas e os objetivos. O desafio para a maioria das organizações é fazer o melhor uso dos recursos, concentrando-se nos riscos certos. Isso depende das características da organização, seu ambiente, maturidade interna, cultura e estratégia. Determinar os riscos mais impactantes pode ser difícil. As organizações desenvolvem-se e melhoram refinando os processos de priorização de riscos.

1.3.4 EQUILIBRAR A REALIZAÇÃO DO VALOR E OS RISCOS GERAIS

O gerenciamento de riscos busca encontrar o equilíbrio adequado entre a exposição ao risco e a criação ou realização do valor de negócio esperado. As iniciativas que apresentam um baixo nível de risco podem não criar um nível suficiente de valor e desempenho. Por outro lado, as iniciativas que apresentam um desempenho alto esperado podem expor a organização a um nível inaceitável de