Planejamento e controle de projetos
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Planejamento e controle de projetos - Darci Prado
Ficha Catalográfica
P896p
PRADO, Darci
Planejamento e controle de projetos / Darci Prado. – 8ª ed. – Nova Lima: FALCONI Editora, 2014. – (Série Gerenciamento de Projetos, vol. 2).
ISBN: 978-85-98254-71-5
1. Administração de projeto – Planejamento. I. Título.
Capa: África São Paulo Publicidade Ltda.
Editoração eletrônica: Jeferson Teixeira Soares
Revisão do texto: Dila Bragança de Mendonça
Produção do e-book: Schäffer Editorial
Copyright © 1998-2014 by DARCI SANTOS DO PRADO
Direitos comerciais desta edição: FALCONI Editora
Para Maria Augusta
Sumário
Apresentação
Prefácio do autor
1 Projetos
1.2 Características comuns aos projetos
1.3 Gerenciamento de projetos
1.4 Tipos de projetos
1.5 Gerenciamento por projetos
1.6 Projetos recorrentes ou repetitivos
1.7 Múltiplos projetos
1.8 Um assunto em ascensão
1.9 Um fato histórico: o PERT/CPM
2 De onde surgem os projetos?
2.1 Tipos de empresas
2.2 Os Stakeholders
2.3 Origem dos projetos
2.4 O planejamento estratégico
2.5 O Business Case
2.6 Solicitação de clientes externos
3 O ciclo de vida
3.1 Os momentos e os esforços em um projeto
3.2 Etapas de um projeto
3.3 O ciclo de vida quebrado em fases
3.4 O ciclo de vida e a engenharia simultânea
4 Como gerenciar projetos
4.1 O significado de gerenciamento
4.2 O ciclo de vida do gerenciamento
4.2.4 O encerramento
4.3 Fatores críticos de sucesso de um projeto
4.4 Convivendo com o risco do fracasso
5 Aspectos do gerenciamento
5.1 Diferenciando os componentes
5.2 O gerenciamento do trabalho
5.3 Gerenciamento do produto (ou gerenciamento técnico)
5.4 Inter-relacionamento entre os aspectos
5.5 Conhecimentos necessários
5.6 Procedimentos de rotina e envolvimento amplo
6 Pilares para o gerenciamento
6.1 Criando um ambiente propício ao gerenciamento
6.2 Metodologia
6.3 Aspectos organizacionais
6.4 Informatização
7 Metodologia
7.1 A metodologia MEPCP
7.2 A arquitetura da MEPCP
7.3 MEPCP: Girando o PDCA
ou o ciclo do PMBOK
7.4 Aplicação da metodologia a múltiplos projetos
7.5 Como implantar a metodologia MEPCP em uma empresa
8 Pré-iniciação
8.1 A demanda por um novo projeto
8.2 O estudo técnico
8.3 O estudo de viabilidade financeira
9 Iniciação
9.1 A iniciação
9.2 Tipo de cliente
9.3 A meta do projeto
9.4 O apoio do EGP na caracterização do projeto
9.5 Conhecendo melhor o projeto: a definição inicial do escopo
10 Planejamento: o plano do projeto
10.1 Plano de gerenciamento do projeto
10.2 Modelo de plano de projeto versus tipo de projeto
10.3 Cliente externo
11 Como montar o plano do projeto
11.1 Opções para o conteúdo do plano do projeto
11.2 As sessões de planejamento
12 As sessões de planejamento
12.1 Os preparos iniciais
12.2 A sessão inicial (Kickoff)
12.3 As sessões intermediárias
12.4 A sessão de aprovação
12.5 A sessão de divulgação
13 O escopo do projeto: a meta
13.1 Componentes de uma meta
13.2 Metas intermediárias
13.3 Gestão à vista
13.4 Critérios de aceitação de cumprimento de metas
13.5 Meta do projeto e meta do negócio
14 O escopo do projeto: EAT
14.1 O escopo do projeto e a descrição do produto
14.2 O planejamento do escopo
14.3 A declaração do escopo
14.4 O detalhamento do produto: o escopo técnico (EAP)
14.5 O detalhamento do trabalho: o escopo do trabalho (EAT)
14.6 O dicionário da EAT
14.7 Matriz de entregas (Deliverables)
14.8 Padronização da EAT
15 Tempo
15.1 Obtendo o cronograma de um projeto
15.2 Cronogramas mais utilizados
15.3 Critérios de conclusão de cada etapa
15.4 O estabelecimento da linha de base (baseline)
15.5 Programas de computador
16 Recursos
16.1 Redistribuição e nivelamento de recursos
17 Custos
17.1 O orçamento do projeto
17.2 Principais documentos de orçamento
17.3 Orçamento e linha de base (baseline)
17.4 Programas de computador
18 Riscos
18.1 Trabalhando com riscos
18.2 Quadro de riscos
18.3 Preenchendo o quadro de riscos
18.4 Sugestões para o preenchimento
18.5 Quantificando o risco
19 Riscos: contramedidas
19.1 Identificando as contramedidas
19.2 O plano de ação das contramedidas
19.3 Um comentário
19.4 O plano de contingências
20 Planejamento: continuação
20.1 O planejamento da qualidade
20.2 Recursos humanos
20.3 O planejamento das comunicações
20.4 O planejamento das aquisições externas
20.5 Planejamento de SMS
21 Regulamentos
21.1 Regulamentos para acompanhamento da execução
21.2 Regulamentos para a monitoração (ou checagem)
21.3 Regulamentos para o controle de modificações
22 Estratégia gerencial
22.1 Diferenciando os projetos
22.2 A escolha das ferramentas: o modelo de McFarlan
22.3 Estratégias de compensação (Trade-off)
22.4 Metas e incertezas
23 Fatores críticos de sucesso
23.1 Por que falham os projetos?
23.2 Falhas no gerenciamento
23.3 Os fatores críticos de sucesso
23.4 Descobrindo os FCS de um projeto específico
24 Integração: o plano do projeto
24.1 Estabelecendo as responsabilidades
24.2 A avaliação do plano do projeto
24.3 A produção do documento escrito
24.4 A aprovação do plano
24.5 A divulgação do plano
25 Acompanhamento da execução
25.1 O gerenciamento do produto
25.2 O gerenciamento do trabalho (Ger. do projeto)
25.3 Solicitação de modificações
25.4 Responsabilidades do gerente do projeto
25.5 Regulamentos do acompanhamento da execução
25.6 Comentários adicionais
25.7 Distribuição de informações
25.8 Gestão à vista e sala da situação
25.9 Comemorando os sucessos obtidos
26 Recursos humanos
26.1 Conflitos
26.2 Aspectos motivacionais
27 Controle
27.1 O significado de controle
27.2 Regulamentos do controle (monitoração)
27.3 A reunião de controle do projeto
27.4 O controle de modificações
27.5 Reunião com auditoria
28 Desempenho
28.1 Performance de prazos
28.2 O modelo Earned Value
28.3 Um relatório de desempenho baseado em custos
29 Encerrando o projeto
29.1 Encerramento administrativo
29.2 Encerramento dos contratos
29.3 Avaliação do desempenho final
29.4 Criação e arquivamento da documentação do projeto
Bibliografia
Apêndice A: A metodologia MEPCP
Apêndice B: Exemplo de um plano de gerenciamento do projeto
Apêndice C: Regulamentação e planos de gerenciamento
Apêndice D: Documentação de apoio
Apêndice E: O PMBOK
Apêndice F: Exercício prático
Apresentação
O Professor Darci Prado é meu companheiro de trabalho há muitos anos, desde quando ainda estávamos no ambiente universitário, de onde viemos. O Darci é um grande amigo, focado em seu trabalho, perfeccionista e, antes de mais nada, uma pilastra forte da cultura da FALCONI Consultores de Resultado, radicalmente voltada para resultados. Seu conhecimento não se origina somente dos livros. Ele testa e aperfeiçoa seus métodos e técnicas no dia a dia das empresas e, mais recentemente, com grande sucesso, também na área governamental (ele está prestando uma grande contribuição à equipe do Governo de Minas Gerais, organizando o gerenciamento de todos os Projetos Estruturadores do Estado e formando para Minas Gerais uma equipe vencedora).
Seus conhecimentos se originaram dos Estados Unidos (a partir da IBM e do PMI – Project Management Institute), mas deu a esses conhecimentos um grande avanço ao enriquecê-los com os métodos gerenciais japoneses e com os mais recentes avanços da tecnologia da informação. Sua metodologia já é, por esse motivo, própria. Ela é testada na prática nas mais desafiantes situações. Vence em todas. O Darci não se acomoda. Ele tem aprofundado e aperfeiçoado seus conhecimentos não só pelo embate nas empresas mas também pela incorporação do que há de mais moderno em termos de tecnologia da informação.Sua metodologia está presente em dezenas de empresas. Merece destaque o trabalho de vanguarda que desenvolveu em uma grande empresa brasileira, com atuação em todo o território nacional: gerenciamento corporativo de projetos. Ou seja, gerenciamento de projetos em toda a empresa, com grande sinergia com o sistema de gestão existente e fortemente alinhado com as estratégias da organização.O leitor poderá estudar o texto do Professor Darci Prado sabendo que está se atualizando no que há de melhor no momento sobre o tema.
Belo Horizonte, 6 de setembro de 2004.
Vicente Falconi Campos
Prefácio do autor
Projetos são esforços temporários que ocorrem em todas as organizações. Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa moderna, e saber gerenciar projetos é uma necessidade marcante dos executivos. Tom Peters, renomado consultor norte-americano, em sua recomendação de carreira para executivos diz: se você não despende 70% do seu tempo com projetos, você vive no passado
.
Este livro foi escrito para gerentes de projeto e profissionais de PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) e seu objetivo é apresentar conceitos práticos de gerenciamento de projetos. Utilizam-se partes da metodologia MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos) em determinados trechos do livro, para melhor exemplificar a prática do gerenciamento. Algum destaque é dado a um ambiente de múltiplos projetos com um Escritório de Gerenciamento de Projetos. Esperamos que, com o apreendido neste livro, o leitor se torne apto a montar o Plano do Projeto para um projeto e, posteriormente, acompanhar a sua execução. Certamente o que realmente se espera é ter projetos bem-sucedidos.
Este livro é o resultado de uma longa vivência com o assunto (desde 1972), seja como professor da Escola de Engenharia da UFMG, seja como consultor/instrutor na IBM, DPI e Falconi Consultores de Resultado, seja como gerente de projetos nessas organizações.
Gostaríamos de externar aqui nossos agradecimentos àquelas preciosas ajudas, sem as quais seria impossível a publicação deste livro. Ao professor Vicente Falconi Campos pelo apoio e estímulo. Ao Jeferson Teixeira Soares, nos trabalhos de editoração e revisão.
Darci Prado
Belo Horizonte (MG)
1ª Edição – Agosto 1998
8ª Edição – Agosto 2014
Capítulo 1
Projetos
1 O que são projetos?
Neste livro estaremos tratando de projetos; assim, é conveniente começar pela definição deste termo:
Projeto (do inglês project) é um esforço temporário, levado a efeito para criar um produto, serviço ou resultado único
.
PMBOK – Project Management Institute (PMI) [1]
No Brasil usam-se também, como sinônimo de projetos em determinados ambientes, os seguintes termos:
Empreendimentos: Como sinônimo de projeto.
Investimentos: Em ambiente de fábricas, relativamente a projetos internos que necessitam de investimentos e que se transformarão, depois de concluídos, em ativos imobilizados.
Obras: Em ambiente de construtoras, relativamente a projetos para clientes externos, tais como o Governo.
Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construção de uma usina siderúrgica. Trata-se de uma obra complexa, constituída de diversas etapas que utilizam inúmeros recursos e tem um prazo de conclusão. Além disso, a obra como um todo é não repetitiva, apesar de poder ser semelhante a outra já feita. Devido a essas características, o planejamento e o controle da execução de uma obra como essa exigirão um trabalho criativo da equipe constituída. Mesmo que essa equipe tenha alguma experiência prévia semelhante, tal fato poderá ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fase de controle da execução os fatos se sucederão de forma a tornar o empreendimento único. Assim, a definição de projeto pode também ser:
um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado, que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos
[2].
A denominação único e não repetitivo
significa que o produto/serviço tem alguma diferença em relação a todos os produtos/serviços similares já produzidos. É usada na definição de projeto para reforçar a distinção em relação à produção rotineira. Por exemplo, o esforço de produção diária de uma indústria automobilística não é um projeto. Quanto à duração determinada
, significa que ele tem um momento de início e de fim: quando os objetivos são atingidos, o projeto é encerrado.
Classes de projetos contidos na definição do PMI
Retornando à definição de projeto do PMI da página anterior, observamos a existência de três classes de projetos:
Projetos para criação de produto:
Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo do automóvel Palio;
Construção e montagem de um novo alto-forno para uma indústria siderúrgica;
Construção de um edifício.
Projetos para criação de serviço:
Lançamento do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) para uma indústria de alimentos;
Projetos para criação de resultado:
Redução de 15% nos gastos com material de consumo;
Redução de 5% nos gastos com telecomunicações;
Projeto para aumentar o conhecimento sobre o funcionamento do vírus HIV no organismo humano.
1.2 Características comuns aos projetos
De uma maneira genérica, os projetos têm as seguintes características comuns:
Ciclo de vida: Um projeto pode ser visto como decomposto em um conjunto de etapas pelas quais ele progride e, ao final de cada etapa, um produto (deliverable) é obtido. O número de etapas, seu nome, o inter-relacionamento entre elas, sua duração, etc., variam de projeto para projeto.
Incerteza: Em muitos projetos, a equipe nunca havia se envolvido com tal tipo de trabalho: assim a incerteza é alta. Em outros cenários, onde o mesmo tipo de projeto costuma se repetir, a incerteza é baixa; mesmo assim, podem surgir situações não previstas. Ou seja, em qualquer tipo de projeto existe algum nível de incerteza.
Possibilidades de mudanças durante o ciclo de vida do projeto: Devido às incertezas, algumas decisões deverão ser modificadas em algum momento. Excesso de modificações pode aumentar demasiadamente o prazo e o custo do projeto e, eventualmente, levá-lo ao fracasso. Não aceitar nenhuma modificação pode implicar criar um produto (bem ou serviço) que não agrada ao cliente. A escolha acertada exige maturidade do gerente do projeto.
Aumento do conhecimento com o tempo: Quanto mais se envolve com o projeto, mais se conhece o produto (bem ou serviço) que está sendo produzido e seu processo de produção.
Interfuncionalidade: Projetos geralmente envolvem diversas áreas da organização. Na FIG. 1.1 mostramos os projetos da Diretoria A de uma organização: observe que os projetos dessa diretoria envolvem diversas outras diretorias. Para que projetos interfuncionais sejam executados com sucesso, é necessária uma adaptação da estrutura organizacional da empresa. Entre as diversas opções existentes, a estrutura matricial é bastante utilizada.
FIGURA 1.1 – Interfuncionalidade
Portfólio, programa, projeto e subprojeto
Os termos acima são também frequentemente utilizados quando tratamos de projetos. Assim, é bom conhecermos seus significados [1]:
Chamamos de portfólio a uma coleção de programas e/ou projetos, eventualmente com outras ações do tipo não projeto, agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento daquele trabalho, para atingir objetivos estratégicos. Os programas e projetos de um portfólio não necessitam ser interdependentes ou inter-relacionados
.
O termo programa é algumas vezes usado como sinônimo de projeto; é todavia mais empregado para designar um grupo de projetos inter-relacionados, eventualmente com outras ações do tipo não projeto, gerenciados de forma coordenada, para obter os benefícios e controles não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos pertencentes ao programa (on going operations ou operações rotineiras)
.
Já o termo subprojeto refere-se a uma parte do projeto, visto que é comum dividir um projeto em porções menores que sejam mais facilmente gerenciáveis.
Os dois primeiros assuntos são abordados com mais profundidade no primeiro volume desta coleção [7].
1.3 Gerenciamento de projetos
A gerência de projetos (ou gerenciamento de projetos – GP) é um ramo das ciências gerenciais que trata do planejamento e do controle de projetos. Gerenciar um projeto significa resumidamente planejar a sua execução antes de iniciá-lo e, então, acompanhar a sua execução. No planejamento do projeto são estabelecidas as metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis. São ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas diversas etapas, além da qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado preestabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que necessárias. Segundo o PMI [1]:
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto
.
PMI – PMBOK [1]
As vantagens advindas de um projeto bem gerenciado se resumem basicamente em que a execução não diferirá significativamente do planejamento. É dever de um bom planejamento prever, da melhor forma possível, aquilo que o cliente deseja. Assim, por meio do gerenciamento de projetos há mais