Maturidade em gerenciamento de projetos

De Darci Prado

Este livro foi escrito para coordenadores de EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos) e profissionais que tenham sob sua responsabilidade a melhoria dos resultados em gerenciamento de projetos de um setor (ou departamento) de sua organização. Ele descreve o modelo de maturidade PRADO-MMGP e contém um método estruturado, testado por dezenas de organizações brasileiras, que permite que se faça uma avaliação da maturidade, um diagnóstico do cenário e se monte um Plano de Crescimento.

• Idioma: Português
• Editora: Falconi Editora
• Data de lançamento: 7 de mar. de 2016
• ISBN: 9788598254999

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Ficha Catalográfica

P896m         PRADO, Darci

Maturidade em gerenciamento de projetos / Darci Prado. – 3 ed. – Nova Lima: FALCONI Editora, 2015.

256 p.: il. – (Série Gerenciamento de Projetos, vol. 7)

ISBN: 978-85-98254-99-9

1. Gerenciamento de projetos – Modelo Prado-MMGP. 2. Administração – Planejamento. I. Título.

CDD: 658.4032

Capa: África São Paulo Publicidade Ltda.

Editoração eletrônica: Jeferson Teixeira Soares

Revisão do texto: Dila Bragança de Mendonça

Produção de ePub: Cumbuca Studio

Prado-MMGP® é marca aguardando registro, de DP Informática Ltda.

Copyright © 1998-2016 by DARCI SANTOS DO PRADO

Direitos comerciais desta edição: FALCONI Editora Printed in Brazil – Impresso no Brasil

Este livro é dedicado

à equipe de voluntários

que tem participado da pesquisa de maturidade

em gerenciamento de projetos no Brasil.

Sem sua ajuda não teríamos chegado a lugar nenhum.

Em particular, meu agradecimento

a Russell Archibald.

Foi graças à parceria

que iniciamos em 2004

que novas portas se abriram.

Sumário

Apresentação

Prefácio do autor

Parte A – Introdução ao modelo de maturidade Prado-MMGP

Capítulo 1 - Introdução

1 Introdução

1.1 Maturidade em gerenciamento de projetos

1.2 O que é um modelo de maturidade?

1.3 Benefícios de uma maior maturidade

1.4 A necessidade da evolução

1.5 Vantagem competitiva

1.6 Modelos de maturidade

Capítulo 2 - Fundamentos do modelo Prado-MMGP

2 Fundamentos do modelo Prado-MMGP

2.1 Característica básica: orientado a resultados

2.2 Outras características do modelo

2.3 Diretrizes utilizadas na construção do modelo

2.4 Componentes do modelo

2.5 Níveis e dimensões do modelo

2.6 Abrangência do modelo Prado-MMGP

2.7 Quem deve utilizar

Capítulo 3 - Dimensões da maturidade no modelo Prado-MMGP

3 Dimensões da maturidade no modelo Prado-MMGP

3.1 Competências

3.2 Uso prático de metodologia

3.3 Informatização

3.4 Uso de uma adequada estrutura organizacional

3.5 Alinhamento estratégico

Capítulo 4 - Níveis de maturidade no modelo Prado-MMGP

4 Níveis de maturidade no modelo Prado-MMGP

4.1 Nível 1: Inicial

4.2 Nível 2: Conhecido (iniciativas isoladas)

4.3 Nível 3: Padronizado

4.4 Nível 4: Gerenciado

4.5 Nível 5: Otimizado

4.6 Sustentabilidade

4.7 Resumo das características dos níveis

Capítulo 5 - Alguns valores de maturidade do Brasil

5 Alguns valores de maturidade do Brasil

5.1 Resultados globais

5.2 Algumas estratificações

Capítulo 6 - Maturidade e sucesso

6 Maturidade e sucesso

6.1 Alguns estudos e pequisas

6.2 O relatório The Pulse of Profession do PMI

6.3 As conclusões da pesquisa de maturidade no Brasil

Parte B – Avaliação da maturidade setorial

Capítulo 7 - Preparos para a avaliação da maturidade

7 Preparos para a avaliação da maturidade

7.1 Quem deve responder ao questionário

7.2 A sessão de avaliação da maturidade

Capítulo 8 - Respondendo ao questionário de avaliação da maturidade

8 Respondendo ao questionário de avaliação da maturidade

8.1 Critérios para criação das opções das perguntas

8.2 Obtenção de resultados

8.3 Como é obtida a avaliação final da maturidade

8.4 Pontos fortes e pontos fracos

Parte C – O caminho do crescimento

Capítulo 9 - Comparando os resultados: o benchmarking

9 Comparando os resultados: o benchmarking

9.1 Cenário interno: eficiência e satisfação

9.2 Cenário externo: o benchmarking

Capítulo 10 - Existem condições favoráveis para o crescimento?

10 Existem condições favoráveis para o crescimento?

10.1 Análise da favorabilidade ao crescimento

Capítulo 11 - Crescimento estruturado

11 Crescimento estruturado

Parte D – A análise de viabilidade

Capítulo 12 - Opções para o diagnóstico

12 Opções para o diagnóstico

12.1 O diagnóstico simplificado

12.2 O diagnóstico completo

Capítulo 13 - Diagnóstico simplificado

13 Diagnóstico simplificado

13.1 O quadro do diagnóstico simplificado

Capítulo 14 - O diagnóstico completo

14 O diagnóstico completo

14.1 Avaliação do desempenho

14.2 Avaliação dos processos

14.3 Levantamento de dados da situação atual

14.4 Etapas seguintes previstas pelo BPM

14.5 Consolidação: o documento final

Capítulo 15 - Estratégia de crescimento: abordagens para o crescimento

15 Estratégia de crescimento: abordagens para o crescimento

15.1 Tipos de abordagem para o crescimento

15.2 Identificando o salto do crescimento: meta de curto prazo

15.3 Custos

15.4 Benefícios

15.5 Um exemplo de estudo de viabilidade

15.6 Consolidação

15.7 O Gate 2

Capítulo 16 - Estratégia de crescimento: metas

16 Estratégia de crescimento: metas

16.1 A escolha da meta para longo prazo

16.2 O ciclo de curto prazo

16.3 Consolidação de ações

Parte E – O projeto para o crescimento da maturidade

Capítulo 17 - O projeto

17 O projeto

17.1 Preparos iniciais

17.2 A equipe

17.3 Macroplano para a fase 3

Capítulo 18 - O plano de curto prazo: tipos de ações

18 O plano de curto prazo: tipos de ações

18.1 Tipos de tarefas para a montagem do plano

Capítulo 19 - Detalhando o plano do projeto

19 Detalhando o plano do projeto

19.1 Identificação de tarefas, prazos e responsáveis

19.2 Fluxo de custos

19.3 Fornecendo informações adicionais ao plano do projeto

Capítulo 20 - Plano de crecimento a curto prazo: execução do plano

20 Plano de crescimento a curto prazo: execução do plano

20.1 Padronização da documentação

20.2 O ciclo da melhoria contínua

Parte F – Crescimento não estruturado

Capítulo 21 - Crescimento não estruturado

21 Crescimento não estruturado

Bibliografia

Apêndice A: Modelos de maturidade

Apêndice B: O questionário Prado-MMGP

Apêndice C: Um exemplo de estudo de viabilidade

Apresentação

No paradigma global em que vivemos nenhuma empresa, independentemente de seu segmento ou sua estrutura organizacional, pode ignorar a importância de gerenciar seus projetos da forma mais otimizada possível. No entanto, por vezes, se torna muito difícil saber como, quando e onde investir com um mínimo de segurança de retorno de investimento. É exatamente essa a lacuna que este livro do Professor Darci Prado vem resolver. Seu modelo Prado-MMGP tem ajudado organizações em todo o Brasil e também no exterior a aprimorar seus processos, investir melhor e, com isso, melhorar a performance de seus projetos. Confesso que já fiz uso várias vezes de seu modelo em projetos de consultoria, sempre com resultados muito práticos, objetivos e que acabaram se tornando verdadeiros referenciais para o desenvolvimento de meus clientes.

Como sempre faz em seus livros, Darci explora de forma, extremamente didática, desde os conceitos mais básicos de maturidade até aplicações de avaliações em âmbito corporativo. Sempre procurando usar exemplos que facilitem a compreensão e, ao mesmo tempo, dando autonomia ao leitor para usar o modelo da maneira mais conveniente.

A espinha dorsal desta obra é dividida em quatro partes, que evoluem de forma instigante, junto ao próprio desejo de maior aprofundamento no assunto. Na Parte A é feita uma pequena introdução sobre maturidade em gerenciamento de projetos, uma revisão sobre os principais modelos em utilização no mercado e a explicação detalhada do modelo Prado-MMGP em si. Além disso, alguns números de empresas brasileiras são apresentados como referência às pesquisas já realizadas, e uma interessante correlação entre aumento de maturidade e sucesso também é estabelecida. Na Parte B do livro, é analisado passo a passo o formato de como realizar uma pesquisa da maturidade de forma setorial em uma empresa, incluindo a forma de compilar e comparar os resultados obtidos. As partes C, D e E nos levam à preparação de um Plano de Crescimento Estruturado com base no próprio resultado da análise de maturidade. Esse talvez seja um dos pontos cruciais deste trabalho, que precisa ser devidamente planejado e conduzido. A Parte F do livro explora o cenário no qual é mais adequado um crescimento não estruturado.

Como dizia Leonardo da Vinci, [...] pouco conhecimento faz que as criaturas se sintam orgulhosas. Muito conhecimento, que se sintam humildes [...]. A chave para o crescimento das organizações reside no autoconhecimento de sua maturidade em gerenciamento de projetos. Não conheço ninguém melhor do que o Professor Darci Prado para ajudá-las nesse objetivo.

Boa leitura!

André Barcaui

E-mail: [e-mail]

Prefácio do autor

O modelo de maturidade foi lançado em dezembro de 2002, junto com a segunda edição do livro Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações. Esse modelo, chamado de setorial, tem obtido um significativo sucesso no Brasil, comprovado pelo uso por parte de centenas de organizações para avaliar sua maturidade, comparar com outras do mesmo segmento e estabelecer planos de crescimento. Tem sido também muito usado por estudantes de cursos de pós-graduação. Entre 2002 e hoje, o modelo setorial passou por constantes melhorias, mas manteve a concepção original.

Tenho trabalhado com gerenciamento de projetos desde 1972, com experiências na IBM, na Escola de Engenharia da UFMG e, desde 1996, com o grupo que hoje constitui a FALCONI. Foi como consultor da FALCONI que criei o modelo de maturidade. Entretanto, a partir da parceria com Russell Archibal, iniciada em 2004, foi que o modelo setorial ganhou repercussão nacional, tendo sido, inclusive, divulgado fora do Brasil (Portugal, França, Itália e México). Criamos o site e, com a ajuda de dezenas de voluntários, temos efetuado pesquisas anuais de maturidade em organizações brasileiras. A iniciativa teve forte adesão e permitiu avaliar a maturidade média das organizações participantes, cujo valor em 2014 foi 2,64. A partir de 2006 passamos a avaliar também o nível de sucesso na execução de projetos e a correlacionar esse nível de sucesso com os níveis de maturidade.

Por outro lado, sabemos que estamos caminhando em um terreno de vanguarda e complexo. Temos um modelo que se mostrou conveniente para o momento atual, mas nada garante que isso se repetirá nos próximos anos, pois o assunto vai se desenvolver muito, e seu uso prático vai se acelerar. Certamente os anos vindouros vão exigir melhores modelos, e esperamos estar preparados para isso pela prática da melhoria contínua.

Desejo destacar aqui a colaboração de diversos parceiros desta caminhada e não poderia deixar de citar Alessandra Giovani, Bruno Machado, Carlos Eduardo Andrade, Fernando Ladeira Fernandes, José Carlos Tinoco, José Ricardo Miglioli, Lucas Pinheiro, Luiz Gustavo de Castro Santos, Renner Librelato, Ricardo Matos e Warlei A. Oliveira. Um especial agradecimento ao Manuel Carvalho pela revisão geral de conteúdo.

Darci Prado

Belo Horizonte (MG)

1ª Edição: janeiro de 2008

3ª Edição: dezembro de 2015

Parte A

Introdução ao modelo de maturidade Prado-MMGP

O Modelo de Maturidade Setorial Prado-MMGP foi lançado em 2002 e, desde então, tem sido cada vez mais utilizado no Brasil por centenas de organizações privadas, públicas e universidades. Isso pode ser atestado por artigos em revistas e diversos depoimentos existentes no site .

Capítulo 1

Introdução

1 Introdução

O mundo hoje depende de projetos: quase um terço do PIB da economia mundial é gerado por meio de projetos [1]. Para muitas organizações, são eles que garantem o dia de amanhã e lhes permitem sobreviver e crescer. Projetos podem ser vistos na construção de uma nova fábrica, no lançamento de um novo produto, na reestruturação de uma empresa recém-adquirida, no desenvolvimento e na implementação de um aplicativo informatizado, etc. Uma análise aprofundada do cenário mundial permite mostrar que casos de insucesso na execução de projetos possuem uma indesejada presença nessa face da gestão. Por exemplo, um estudo do Standish Group [2], que analisa a eficiência do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, mostra que o índice de sucesso