Gestão Jurídica: Perguntas e respostas que levarão seu escritório a um desempenho superior

De Sebastião Oliveira Campos Filho

A gestão de seu escritório em um outro patamar.
Administrar um escritório de advocacia é uma tarefa complexa. Como sócio gestor, é provável que você tome conhecimento todos os dias de uma série de questionamentos para os quais raramente encontra respostas satisfatórias. Pior, muitas vezes você tem que encarar esse desafio sozinho ou discuti-lo com pessoas que também estão completamente envolvidas na situação.
E se você pudesse conversar com centenas de sócios experientes, independentes e líderes de importantes bancas no cenário jurídico brasileiro?
Facilitar seu encontro com esses líderes é um dos objetivos deste livro. Nele, o autor parte de sua experiência de vinte anos no mercado jurídico para selecionar as questões mais importantes levantadas pelos sócios durante os trabalhos de consultoria. Mas não para por aí. Este não é apenas um livro de perguntas ou relato de casos.
A partir de uma visão crítica e isenta dessas bancas, o autor propõe re­fle­xões e ações que levarão seu escritório a um desempenho realmente superior. É um livro de perguntas importantes, respostas consistentes e sem verdades absolutas. Uma oportunidade única para você "sair de casa", encontrar outros líderes e construir o crescimento sustentável de seu escritório.

• Idioma: Português
• Editora: Ás Editorial
• Data de lançamento: 26 de jul. de 2022
• ISBN: 9786586369922

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INTRODUÇÃO

Em qualquer escritório de advocacia, a qualquer tempo, sempre haverá questões a serem mais bem resolvidas.

Algumas delas são urgentes e gritam à sua frente. Um cliente importante não pagou em dia os honorários, o sistema de gerenciamento de processos está fora do ar, um profissional importante acabou de pedir demissão e foi para a concorrência.

Outras questões são silenciosas e, por isso, demoram a ser reconhecidas. Alguns sócios divergem sobre o futuro da firma, os números do escritório são mal organizados e dificultam a análise de resultados, o modelo de remuneração dos sócios gera discórdias todo final de ano.

Essas são questões estratégicas que nem sempre queremos ou sabemos como enfrentar. Equacioná-las, no entanto, poderá determinar o sucesso ou fracasso da banca. Não por acaso, começaremos este livro por elas.

CAPÍTULO 1

Socorro, tenho um escritório de advocacia! O que fazer?

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Quando o sonho do escritório próprio vira pesadelo

O sonho de muitos advogados é ter seu próprio escritório. Isso decorre de vários fatores, entre os quais, o caráter sabidamente liberal da profissão, a vontade de construírem seu próprio modo de exercer a advocacia, a percepção de que, com sua própria firma, poderão ganhar mais dinheiro etc.

Cedo ou tarde, muitos desses advogados verão seus sonhos se transformarem em realidade. E, infelizmente, como sócios de seus próprios escritórios, a maioria acordará algum dia com a frase na ponta da língua: Socorro, tenho um escritório de advocacia! O que fazer?. A pergunta não é fortuita. Ela nasce com a descoberta de que gerir uma firma jurídica vai muito além de estudar as leis, conduzir processos, emitir pareceres, enfim advogar.

Os sócios que nos procuram com essa pergunta em mente, no geral encontram-se bastante aturdidos com a firma que criaram e, por algum motivo, têm a sensação de estar perdendo o controle da cria que colocaram no mundo. Não é raro esse sentimento. Infelizmente, muitos sócios demoram a perceber (ou a admitir) que não possuem as competências necessárias para a gestão de seu próprio escritório. Nesses casos, a banca e seus titulares sofrem muito.

Gerir um escritório de advocacia é estar à frente de uma empresa complexa e que vai muito além das leis. Aliás, muitos sócios se ressentem exatamente disso: com o tempo e o crescimento da banca, eles deixaram de fazer o que mais gostavam e tiveram que se ocupar de uma série de atividades sem sentido para eles ou que não lhes despertam nenhum prazer. Contas a pagar, receber, fazer orçamento, contratar, demitir, treinar... existe algo mais chato do que fazer tudo isso? Se do que você gosta é de advogar, certamente não.

Administração da firma como atividade especializada

Quando deparamos com sócios com um pedido de socorro, nosso primeiro desafio é tornar claro a eles que administrar é uma função que exige conhecimentos específicos, métodos e tempo de dedicação. A afirmação parece óbvia, mas, para muitos advogados, administrar soa como uma atividade que acontece no intervalo entre as funções realmente importantes, peticionar, atender clientes etc.

A sócia de um escritório resumiu bem a questão: Sebastião, meus sócios pensam que eu tenho uma varinha de condão; basta que eu a agite no ar e um estagiário é contratado, novo movimento, e o serviço de limpeza aparece, mais um, e eis que o orçamento está pronto. Eles não compreendiam a função que ela realizava, nem o tempo que levava para realizar as tarefas descritas.

Se um erro comum dos escritórios é ver a administração da firma como algo que acontece, outro não menos raro é deixar as responsabilidades administrativas a cargo de todos os sócios indistintamente. E aí, como prega o dito popular, cão que tem dois donos, ou morre de fome ou de excesso de comida.

O melhor é separar as funções de modo lógico e considerar as aptidões individuais para distribuir as responsabilidades entre os sócios. Ajuda muito se o escritório tiver uma estrutura de apoio que seja funcional e adequada ao tamanho da firma.

Tenha uma estrutura administrativa-financeira funcional

É importante que essa estrutura seja gerenciada por um profissional especificamente contratado para a função. Algo como um gerente ou diretor administrativo financeiro, que reúna abaixo de si funções de apoio diversas, como finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, facilities, entre outras. A experiência mostra que ter um ponto focal único para comandar essas funções permite que os colaboradores da área tenham a quem recorrer no dia a dia e não sobrecarreguem os sócios com demandas pequenas, mas diversas e frequentes.

Crie comitês gestores que facilitem a administração

Se uma gerência ou diretoria administrativa-financeira organiza inúmeros trabalhos e libera os sócios para cuidarem de outras funções, ela não elimina a necessidade de os líderes se reunirem para deliberar sobre questões estratégicas relacionadas à administração da firma. O ideal é que os sócios se reúnam como um comitê gestor e tenham previstas com antecedência agendas permanentes para decidir questões importantes à banca.

Definir o que é essencial a ser discutido nessas reuniões do comitê pode ser um dos primeiros objetos de deliberação entre os sócios. De antemão, nossa experiência mostra que quatro temas deveriam merecer espaço fixo nelas:

• análise dos resultados financeiros: mensalmente, os sócios devem se obrigar a analisar os números da banca, sejam eles bons ou ruins, e prever ações que levem a resultados melhores no futuro;

• gestão operacional: discussões sobre os processos de trabalho da firma e as tecnologias que podem melhorá-los devem sempre estar presentes nas reuniões de comitê;

• gestão da prospecção: os sócios devem compartilhar o que cada um tem feito para gerar novos negócios entre os clientes atuais ou prospects. Em um cenário competitivo, isso assegura, no mínimo, que a firma não fique para trás da concorrência no mercado;

• gestão de pessoas: é essencial que o comitê gestor reserve um tempo para que cada sócio compartilhe as ações que tem feito para selecionar, treinar ou recompensar as pessoas de sua área. Isso evita que tratamentos diferentes sejam dados a pessoas de áreas distintas, gerando a sensação de proteção ou privilégios a este ou àquele setor.

A prioridade de cada um desses temas decorrerá do momento em que a firma se encontra. O mais importante é que nenhum deles seja deixado de lado por um longo tempo, que o comitê gestor mantenha a disciplina nas reuniões e que as discussões sejam seguidas por providências que serão colocadas em prática por pessoas especializadas.

CAPÍTULO 2

Estamos crescendo, mas de modo conturbado. O que fazer?

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Quando o sucesso repentino vira um problema

Essa pergunta é irmã gêmea daquela que fizemos no capítulo anterior. Não foram poucas as vezes que a ouvimos nos últimos 20 anos. Em geral, os sócios que a formulavam estavam tão felizes quanto assustados com seus escritórios. Isso porque, em três ou quatro anos a empresa saíra de poucos para dezenas de