Luz! Plano! Ação!: Como planejar à luz da realidade e agir para criar a visão de futuro

De Josué Campanhã e Nome Sobrenome

"Luz, câmera, ação". Esta é a expressão bem conhecida de todos que trabalham com cinema ou que gostam de filmes. Ela reflete o momento em que os artistas começaram a representar seus papéis, e os sonho do roteirista juntamente com o diretor começa a se concretizar. No entanto, até chegar a este momento muita coisa aconteceu. "Luz! Plano! Ação!". Também pode ser usada quando se fala em planejamento estratégico nas organizações. Muitas conferências e seminários procuram conscientizar empreendedores e líderes da necessidade de planejamento estratégico. No entanto, embora todos fiquem conscientes da necessidade de conduzir suas organizações no caminho do planejamento, não é ensinado como planejar de forma prática? Como executar o planejamento? Existem muitos livros sobre planejamento e muitos poucos sobre a sua execução. Este material procura oferecer uma alternativa entre a "técnica de planejar"e o "desafio de executar, sendo técnico onde há necessidade de ser técnico, e práticoonde há necessidade de ser prático.

• Idioma: Português
• Editora: Envisionar
• Data de lançamento: 15 de jul. de 2022
• ISBN: 9786599398858

Pré-visualização do livro

Dedicatória

Aos meus pais, Orozini e Amazilia Campanhã, que planejaram e me geraram.

À minha esposa, Raquel, com quem planejei e construí nossa família.

Aos nossos filhos, Danilo e Samara, que são frutos dos nossos planos.

À Deus, que me conduziu até hoje na elaboração e execução de todos os planos.

Sumário

Introdução

Parte 1 – Luz!

Capítulo 1 – Preparando para acender o holofote

Capítulo 2 – Por onde começar?

Capítulo 3 – Acendendo o holofote

Capítulo 4 – A parábola do semeador

Capítulo 5 – Luz através das pesquisas

Parte 2 – Plano!

Capítulo 6 – A definição da missão

Capítulo 7 – Visão e valores

Capítulo 8 – Macro-objetivos, foco e estratégias

Capítulo 9 – Envolvendo toda a organização

Capítulo 10 – Planos de ação

Parte 3 – Ação!

Capítulo 11 – Ação com emoção

Capítulo 12 – Avaliação e tomada de decisões

Capítulo 13 – Atividades, um alerta

Capítulo 14 – A organização do futuro

Capítulo 15 – Execução

Capítulo 16 – Conselhos de um consultor

Anexos

1. Bibliografia

2. Índice de assuntos

3. Mapa da mina

4. Glossário

5. Princípios para o planejamento estratégico

6. Visualização dos passos operacionais

Introdução

Luz, câmera, ação." Esta é a expressão bem conhecida de todos que trabalham com cinema ou que gostam de filmes. Ela reflete o momento em que os artistas começaram a representar seus papéis, e o sonho do roteirista com o diretor começa a se concretizar. No entanto, até chegar a esse momento, muita coisa aconteceu.

Primeiro, o diretor teve uma ideia sobre um tipo de assunto que gostaria de abordar no seu filme. Poucos diretores são capazes de assinar sozinho um roteiro. Sabendo que não dominava o assunto, ele contratou um roteirista para criar um fio condutor para o tema por ele escolhido. A primeira função desse roteirista foi procurar saber se alguém já não tinha transformado aquela ideia em filme. Em seguida, esse roteirista debruçou-se sobre o tema, pesquisando tudo a respeito daquele universo da história e daquela cultura para estruturar o filme sonhado pelo diretor. A partir disto, aprofundou os personagens, roteirizou a história, definiu quais seriam os cenários. Com a aprovação do roteiro pelo diretor, a equipe toda saiu em campo para levantar recursos, escolher locais para as filmagens, locar equipamentos e planejar cada detalhe até que o diretor pudesse, finalmente, dizer o primeiro: luz! câmera! ação! iniciando aquela filmagem.

Naquele momento a ideia começava a se transformar em realidade. Depois disto, vieram todos os imprevistos para a concretização do plano, e até o filme chegar à grande e mágica sala escura do cinema ou à casa do espectador, muitos obstáculos tiveram que ser superados.

Luz! Plano! Ação! Esta é a expressão que pode ser usada quando se fala em planejamento estratégico nas organizações. Muitas conferências e seminários procuram conscientizar empreendedores e líderes da necessidade de planejamento estratégico.

No entanto, num dos encontros de que participei, percebi uma grande interrogação na fisionomia dos presentes. Todos estavam conscientes da necessidade de conduzir suas organizações no caminho do planejamento. Mas em suas faces havia duas perguntas: Como planejar de forma prática? Como executar o planejamento?

Da mesma forma que na produção de um filme, pode-se fazer um paralelo com o planejamento e sua execução numa organização. Primeiro, o empreendedor tem uma ideia ou uma visão de futuro que gostaria de executar. Depois, precisa pesquisar para saber se alguém não transformou aquela ideia em realidade. Em seguida, precisa estudar o pano de fundo externo e interno para alicerçar o sonho. A partir disto, esse empreendedor deve partir para escrever o plano, selecionar a equipe que vai executá-lo, montar a estrutura, levantar recursos, escolher um local para a concretização do plano, locar equipamentos, planejar cada detalhe até finalmente ser capaz de dizer: ação!

Mas atenção: no momento em que a ideia começa a se transformar em realidade é comum surgirem os imprevistos. É aí que normalmente muitos empreendedores abandonam o plano e continuam a fazer tudo que sempre fizeram.

Daí que se torna fundamental ter consciência de que planejar é importante, mas não basta. Planejar sem acender a luz sobre o passado e o presente pode se transformar num exercício de utopia. Planejar é fácil, o desafio é colocar os planos em prática.

Planejar sem somar a experiência do passado representa caminhar pelas sombras da incerteza. Planejar e não transformar os sonhos em ações significa levar a organização à mesmice. Planejar com a luz do passado e conectar os planos às ações inovadoras de futuro é como produzir um filme que será visto por milhares de espectadores que receberão o impacto da sua organização.

O mais importante deste livro é o roteiro funcional que ele traz, e que você pode utilizar para planejar e colocar em prática os planos em sua organização.

A intenção é ajudar você a acalentar seu sonho, acender o holofote sobre o passado e o presente da sua organização, elaborar um plano viável de futuro e executá-lo. Na verdade, hoje não existe uma receita de bolo para uma empresa ter sucesso. Cada organização terá que olhar a sua realidade, o seu contexto e o público que alcança para definir o seu modelo. No entanto, para se chegar nisto há necessidade de se dar alguns passos pelo caminho da planificação.

Existem muitos livros sobre planejamento e poucos sobre a sua execução. Este material procura oferecer uma alternativa entre a técnica de planejar e o desafio de executar, sendo técnico onde há necessidade de ser técnico, e prático onde há necessidade de ser prático. O caminho para um bom planejamento aqui proposto não é fruto de algumas teorias loucas criadas num gabinete. Ele tem sido enriquecido durante os últimos quinze anos em organizações de todos os tamanhos onde atuei ou prestei consultoria.

Antes de publicá-lo, tive o cuidado de oferecer cópias para alguns líderes de organizações de vários tamanhos para que pudessem avaliar e dar sugestões a fim de enriquecer o material. Apesar disto, ainda está longe de ser a verdade absoluta.

Sei que centenas de líderes e empreendedores estão simplesmente liderando suas organizações, sem construir uma visão do futuro. São sinceros de coração, desejam fazer o melhor, mas não sabem que passos dar para chegar lá.

Meu objetivo é ajudar líderes e empreendedores que estão nesta situação. Para tornar o livro o mais funcional possível, toda a parte teórica está ilustrada com exemplos que facilitarão a compreensão.

O principal objetivo desta publicação é mostrar as etapas de um correto planejamento.

Não imagine que todos os exemplos citados possam ser aplicados em sua organização. Os dados aqui mencionados são apenas referenciais. Não me preocupei em publicar diversos modelos de estrutura, organograma etc. O foco principal deste livro é mostrar como dar cada passo para fazer um planejamento em sua empresa e como fazê-lo funcionar.

Fica aqui o convite para você viajar com um personagem chamado Alfredo. Ele descobriu que precisava fazer um planejamento estratégico para a empresa que liderava, mas não sabia como fazê-lo. Neste percurso, você vai conhecer todas as etapas que ele precisou ultrapassar para caminhar na estrada do planejamento. Ao final de cada capítulo há formulários em branco para você utilizar em sua organização e também um roteiro de dicas sobre como colocar os planos em funcionamento. Também há apêndices no final do livro com outros recursos que você pode utilizar. Algumas palavras são seguidas de um asterisco (*) na primeira vez que são citadas. Para melhor compreender a extensão daquele termo, você pode procurar o seu significado no glossário ao final do livro. Ele não é um glossário técnico, mas prático.

Lembro novamente: os exemplos citados em cada passo são apenas referenciais. Aquilo que você achar que é interessante tomar como base para a sua organização, use e abuse, e seja bem-sucedido. Porém, lembre-se: concentre-se nos princípios, nos passos do planejamento e da execução, e não nos exemplos. Eles são apenas acessórios para você entender cada etapa do caminho.

Finalmente, este material segue acompanhado do meu desejo de que você tenha discernimento para caminhar no processo de planejamento, e principalmente capacidade para executá-lo. Quando você alcançar uma visão de excelência, busque a cada dia forças físicas, emocionais e espirituais para concretizar um plano que deixe marcas no mundo.

CAPÍTULO 1

Preparando para

acender o holofote

Ocenário estava armado. Alfredo estava agitado e ansioso naquela manhã ensolarada de sexta-feira. Ele havia convocado toda sua equipe de primeiro escalão para uma reunião de planejamento estratégico. Tinha acabado de assumir a liderança da organização e precisava mostrar serviço.

Alfredo se preparou para isso. Mandou arrumar a sala de reuniões numa nova disposição. Colocou folhas de papel para anotações, providenciou cafezinho, e tinha um esboço detalhado para a reunião. Depois de receber a equipe com entusiasmo, era hora de dar aquele primeiro passo rumo a um futuro promissor para a vida da empresa. Depois das palavras introdutórias, Alfredo expressou alguns desafios*:

"Meus amigos, nosso país está prestes a entrar num ciclo de crescimento, e o que estamos fazendo a respeito disso? Hoje é a grande oportunidade* de planejarmos o futuro e fazermos algo significativo. Que grande responsabilidade nós temos! Precisamos sonhar e realizar mais".

Alfredo prosseguiu falando por mais alguns minutos, enfatizando as dezenas de atividades que a organização precisava realizar a mais. A esta altura, só restava mais uma hora e vinte minutos para concluir o planejamento estratégico para os três anos seguintes. E alguns líderes já se sentiam fracassados, e na obrigação de trabalhar mais, afinal de contas, o líder máximo estava chamando todo mundo ali de relapso. Os mais ativistas imediatamente começaram a ponderar em aumentar por conta própria o número de projetos do seu departamento. Além disso, partiram também para listar todos os problemas* e reclamações existentes.

Sem mais perda de tempo, Alfredo franqueou a palavra para os participantes que começaram a apresentar novas ideias e, ao mesmo tempo, reclamar de muitas coisas que não funcionavam. Valia qualquer coisa para se projetar na reunião.

Ao final do encontro, Alfredo juntou todos os pedaços da grande colcha de retalhos que havia sido construída naquela manhã. Colocou tudo dentro de uma pasta bonita com o título Planejamento Estratégico, programando fazer reuniões periódicas com a equipe apenas para divulgar aquilo que havia sido planejado.

Naquela manhã, um grupo de 16 pessoas havia conseguido planejar: 85 novas ideias, 10 possíveis projetos, outras 20 reuniões de planejamento, 96 problemas que precisavam ser atacados, e mais 43 atividades variadas para os três anos seguintes. Era um recorde e tanto para uma reunião de duas horas.

Será que planejamento estratégico realmente é isso?

O plano e a rotina

Planejar significa estar no topo de uma montanha, olhar para o topo de outra maior, e saber que é possível chegar lá.

Planejar é desafiador. Significa olhar para cima e adiante e saber que é possível atingir essa meta*. No entanto, é preciso estratégia*. Com ela, o planejamento se torna realidade aos nossos olhos, mesmo antes de acontecer.

Para que se possa pensar no planejamento estratégico, é preciso, antes de tudo, entender alguns passos necessários. Um grande inimigo do planejamento é apenas listar ideias ou problemas de uma organização e continuar a fazer o que sempre foi feito. O peso da rotina no ambiente de trabalho pode se tornar o seu antiplanejamento. O dia-a-dia precisa refletir alvos* maiores que a organização espera atingir.

Charles Swindoll diz que Não se pode conhecer uma organização por seus prédios.¹ Podemos parafraseá-lo dizendo que não se pode conhecer uma empresa por sua rotina, se ela está apenas baseada naquilo que sempre fez. Para muitos líderes, reuniões de planejamento são perda de tempo, pois eles sabem que os velhos hábitos farão sucumbir as ideias colocadas no papel, e elas nunca se concretizarão.

Há algum tempo fui convidado para ministrar um seminário sobre planejamento estratégico numa empresa que estava completando setenta anos de existência. Esse encontro era o primeiro de uma série de setenta eventos que aconteceriam naquele ano. Fiquei imaginando como aquela pequena organização poderia suportar setenta eventos em 52 semanas, e como eles se sentiriam no final de tudo. Eles não tinham atingido os alvos do seu último plano, mas estavam planejando coisas maiores ainda.

Normalmente, quando antigos hábitos se tornam planejamento, os líderes vão se desgastando e abandonando seus postos ano a ano. Ninguém aguenta trabalhar por muito tempo num lugar onde a rotina não leva a algo maior. Quando velhos costumes se misturam com planejamento estratégico numa empresa, ela está a caminho do suicídio estrutural e, em breve, repousará no necrotério de organizações que se autodestruíram.

As pessoas são usadas como combustível da velha estrutura da organização: entram na forma líquida e saem na forma gasosa, sem que ninguém as perceba.

Conheço algumas organizações que pensam que planejam, mas não planejam, e continuam achando que estão bem, mas estão morrendo. Algumas das pessoas que nelas atuam são absorvidas e engolidas pela estrutura*, e como combustível num carro, entram na forma líquida e saem na forma gasosa, sem que ninguém as perceba. Quando se abastece um automóvel, pode-se observar o líquido entrando no tanque. Porém, depois que ele passa pelo motor que o absorve, não é possível ver os gases que são expelidos. Isto também acontece nessas organizações, que sempre precisam de pessoas novas para usá-las como combustível para a sua máquina de manutenção da rotina. Quando esse combustível humano já está queimado e não serve para mais