De empresa familiar para família empresária

De Henrique Lyra Maia

Organizada em "7 pilares essenciais", essa obra propõe uma reflexão sobre as transformações muitas vezes necessárias pelas quais deve passar uma empresa pertencente a uma família para se tornar um negócio de uma família empreendedora.

• Idioma: Português
• Editora: Edições Demócrito Rocha
• Data de lançamento: 3 de fev. de 2018
• ISBN: 9788567333144

Pré-visualização do livro

Copyright © 2016 by Henrique Santos Lyra Maia

Editora Demócrito Dummar Ltda.

Presidente | Luciana Dummar

Editora Executiva | Regina Ribeiro

Editor Assistente | Humberto Pinheiro

Editor de Design | Amaurício Cortez

Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica | Amauricio Cortez e Welton Travassos

Catalogação na Fonte | Kelly Pereira

Revisão Ortográfica | Tatiana Pavarino

Site | http://livrariadummar.com.br

Produção de ebook | S2 Books

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Maia, Henrique Lyra

M28d           De empresa familiar para família empresária / Henrique Lyra Maia.

- Fortaleza: Editora

Demócrito Dummar, 2016.

176p.: il. Color

E-ISBN 978-85-67333-14-4

1. Empresa Familiar 2. Gestão Familiar II. Título

CDU 658(813.1)

AGRADECIMENTOS

Fazer os agradecimentos desta obra é muito difícil. Muitas pessoas contribuíram direta e indiretamente para a sua construção. Assim, irei pedir licença para citar, nominalmente, apenas minha família e aqueles que tiveram papel direto na construção deste livro. Dessa forma, evitarei cair no erro de esquecer um nome e ficar com peso na consciência pela falta de reconhecimento.

Foram mais de dois anos de dedicação para que pudesse construir um livro coerente e que seguisse um raciocínio lógico. O objetivo era tornar a leitura o mais agradável possível e que, de alguma forma, agregasse algo para sua vida pessoal e profissional.

Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a Deus por estar proporcionando mais uma conquista em minha vida, da qual não tenho nenhum direito de reclamar em nada. Em seguida, à minha mãe, uma apoiadora incondicional de tudo que eu fiz na minha vida. A cada passo dado, suas orientações foram decisivas para minha caminhada, servindo de oráculo para minhas dúvidas. Ao meu pai, que me municiou de valores que hoje pessoas elogiam como meus pontos fortes, servindo de barreiras protetoras quando algo poderia não dar certo. Ao meu avô, fonte de inspiração e exemplo de um homem. À minha avó e minha tia Marília, por sempre procurar cuidar dos netos e sobrinhos como se fossem seus próprios filhos. Ao meu irmão, minha irmã e a Tarciana por todos momentos juntos.

À Editora Dummar, pelo acompanhamento, apoio e competência na edição e formatação do livro, representada na ocasião pela Regina Ribeiro e Felipe Dummar. Aos inúmeros clientes com quem tive a oportunidade de realizar trabalhos, obtendo aprendizado e gerando algum tipo de resultado aos seus negócios. A todos os meus professores e amigos que também me apoiaram nessa jornada. Ao Guillermo Salazar, pelo apoio dado a mim no Family Firm Institute nos Estados Unidos e pelas belas palavras no prefácio deste livro no qual me senti honrado.

Muitas pessoas foram importantes na minha trajetória, meus agradecimentos a todas elas.

PREFÁCIO

Nos últimos trinta anos, o interesse pela empresa familiar em nível internacional vem ganhando cada mais vez mais espaço, e o Brasil não é uma exceção. A importância desse tipo tão particular de organização ratifica que a empresa familiar é uma unidade de produção voltada para a excelência na economia global. Entendemos que existe uma empresa familiar quando os integrantes da família dirigem, controlam e são proprietários de uma companhia, pautando a maioria das decisões de sua vida e tem a intenção de transmitir a propriedade dessa empresa para a próxima geração de familiares.

Atingir esse objetivo final (a transmissão da propriedade) de uma maneira exitosa representa para a família inúmeros desafios. Henrique Lyra, o autor desta obra, nos apresenta um conjunto importante de conhecimentos que as famílias podem utilizar em um processo de profissionalização da gestão de suas empresas, a fim de que possam encontrar um melhor caminho para a sucessão desse projeto empresarial para a geração seguinte.

Os pilares do conceito principal que o autor nos apresenta se baseiam precisamente na tomada de decisões organizadas na administração da empresa. Dito de outra maneira, a profissionalização da gestão da empresa familiar é o caminho proposto nesta obra para alcançar o êxito da sucessão: governança, autodesenvolvimento, criação de uma equipe campeã, crescimento e diversificação, formação de herdeiros e sucessores e, finalmente a disciplina são os pilares que respaldam essa fórmula comprovada, com base em casos de diferentes empresas corroborados por sua experiência prática e seus conhecimentos adquiridos ao longo do tempo.

Na América Latina, apesar da grande quantidade de empresas familiares, esse tema apenas tem começado a ser entendido e divulgado pelos meios de comunicação, pelas entidades governamentais e pelos próprios empresários. Nesse contexto, essa obra oferece uma radiografia completa da situação desse tipo de empresa no Brasil, por isso considero que se trata de uma publicação de máximo interesse, tanto no nível acadêmico quanto no âmbito da prática, sobretudo no atual contexto econômico-social em que se encontra o país. E é na crise econômica que aporta uma nova evidência do compromisso das famílias empresárias com o emprego, a gestão dos recursos e o impacto social.

As empresas familiares geram mais postos de trabalho, participação no PIB e inovação do que qualquer outro tipo de organização: temos motivos suficientes para argumentar que essas empresas constituem um bem social a ser preservado. A empresa familiar brasileira (assim como em outras economias desenvolvidas) representa um presente e um futuro do bem-estar nacional e suporte econômico da sociedade. Como consequência, converte-se no núcleo central do tecido empresarial, da riqueza e da geração de emprego, consolidando-se em um instrumento de estabilidade e coesão social.

Nesse ponto de vista, as empresas familiares são elos que unem o passado e o futuro, guardando o melhor da tradição, sem deixar de ter foco numa ótica de mudança. Estou seguro de que este livro será um aporte relevante para todos aqueles que dedicam esforços em defesa das empresas familiares e para os próprios empresários que buscam saídas favoráveis diante da sua atual situação.

Todos nós que nos dedicamos ao estudo e à consultoria de empresas familiares escrevemos de vez em quando. Alguns mais, outros menos, publicamos algum artigo em uma página web especializada. Alguns com mais sorte têm a oportunidade de publicar numa revista (física ou virtual) com reconhecida qualidade para angariar seguidores. Mas poucos de nós, hoje em dia, logram êxito em escrever um livro sobre esse tema, e esse é, estimado leitor, um mérito que poucas vezes se alcança.

E não é somente importante pelo valor do formato do livro, mas também ao autor em particular, que entrega novidades acerca do tema. Henrique Lyra Maia tem encontrado novos esquemas e ideias para os brasileiros no que se refere a empresas familiares, mesmo com inúmeras publicações ao longo de trinta anos de estudos em todo o mundo, obtendo a capacidade de adaptar cada ideia e pensamento ao local e ao contexto atual, ofertando um sabor na leitura e leveza graças à sua experiência com empresas familiares, com as quais teve oportunidades de trabalhar na sua trajetória profissional.

Henrique Lyra Maia se apresenta como um dos líderes destacados da nova geração de especialistas em empresas familiares no Brasil. Com ideias atuais, brilhantismo de conteúdo e clareza para transmitir os conceitos, consolida-se como uma referência obrigatória para o conhecimento atual das empresas familiares em seu país, com uma clara projeção para o resto do mundo, onde suas ideias são compatíveis. Por outro lado, as famílias empresárias têm a possibilidade de encontrar ferramentas e soluções para seus principais dilemas, apoiando-se nesta obra que tenho a honra de apresentar.

Guillermo Salazar

Exaudi Family Business Consulting

Houston, Texas.

Março de 2016.

Sumário

Capa

Créditos

Agradecimentos

Prefácio

1. Introdução

2. Profissionalização das empresas familiares

3. Primeiro pilar: governança na empresa familiar

4. Segundo pilar: autodesenvolvimento dos empresários

5. Terceiro pilar: formação de um time campeão

6. Quarto pilar: crescimento e diversificação dentro do círculo de competência

7. Quinto pilar: formação e desenvolvimento de herdeiros e sucessores

8. Sexto pilar: postura de família empresária

9. Sétimo pilar: disciplina na família empresária

10. Transformação nas empresas familiares

11. Empresário: o camisa 10

Referências bibliográficas

Glossário

Este livro foi feito para empresas familiares que desejam alavancar o seu potencial. Se há intenção de aumentar a lucratividade e a rentabilidade de maneira significativa, com menor grau de risco empresarial e conflitos familiares, esta obra pode ser um passo importante. Ao tomar consciência dos fatores que levam a organização a um outro patamar de excelência, pode-se elaborar um plano de ação consistente para auferir resultados duradouros.

Esta obra foi escrita com base em vários projetos de profissionalização e de transformação de empresas familiares, além de artigos e revistas que relatam o que empresas profissionalizadas e familiares bem-sucedidas fizeram. Também traz casos reais, entrevistas com presidentes e executivos, eventos de gestão de empresas familiares e muitas outras fontes publicadas no Brasil e no mundo inteiro nos últimos trinta anos. Além disso, exemplos sobre empresas não familiares foram também inclusos, porque podem repassar lições extremamente valiosas. As empresas familiares também têm muito o que aprender com as não familiares. O livro ainda não tem a intenção de ser uma solução definitiva no que se refere à profissionalização e à transformação de empresas familiares. Há limitações em relação à quantidade total de páginas que podem ser escritas. Assim, esta obra focará em certos aspectos em detrimentos de outros. O leitor poderá ficar tranquilo, porque os assuntos abordados aqui têm a maior relevância para as empresas familiares. Caso queira explorar um pouco mais algum tema específico, poderá procurar outras fontes complementares. Por fim, o livro incluiu também minhas experiências como membro de uma empresa familiar que tem 60 anos de existência e está caminhando para a 3ª geração. Esse rico acervo proporcionou consistência no que será apresentado. Não são apenas conceitos vagos sem aplicabilidade. Pelo contrário, são práticas comprovadas e feitas por outras empresas.

Atualmente, temos um problema no que se diz respeito a referenciais práticos sobre empresas familiares no Brasil. Há poucos livros que resumem de maneira prática quais são os passos fundamentais de um processo de profissionalização que permitem resultados reais e duradouros. Como consequência, a única opção viável é tentar implementar práticas com base na tentativa e no erro. Mas se há métodos de gestão que funcionam e dão certo, por que não explicar de maneira simples e direta para os empresários, executivos e membros de empresas familiares por intermédio de um livro?

Ao escrever este livro, teve-se o cuidado de elaborar uma obra que pudesse atender exatamente às necessidades de nossos leitores: a) as práticas de gestão das empresas familiares profissionalizadas; b) a apresentação de um texto objetivo, claro e direto; c) a abordagem de casos reais de empresas que passaram por um processo de profissionalização de maneira eficaz e outras que não foram bem-sucedidas, fazendo assim um contraste entre o que deu e o que não deu certo.

Ao caminhar com a sua leitura, entenderá os passos principais para que sua empresa possa se profissionalizar e apresentar resultados superiores. Assim, estará de posse de uma bagagem prática de conhecimento e pode tentar comparar o grau de evolução que sua empresa familiar se encontra em relação às práticas apresentadas no livro, resultando em uma ou mais das seguintes situações:

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Já desenvolveu: você pode entender que já implantou um determinado pilar da profissionalização e que apresenta níveis de excelência. Nesse caso, tente ir além. O que mais você pode fazer?;

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Sua empresa faz alguma coisa ou uma parte relevante, mas ainda precisa trabalhar outros quesitos: você faz algo, mas ainda é muito incipiente ou faz em níveis moderados. Nesse caso, utilize os conceitos aqui apresentados como guia para buscar melhorias;

»

Você não está com esse pilar desenvolvido: os pilares apresentados podem ser vistos como um norte para que você inicie sua jornada. Caso não os tenha desenvolvido, comece devagar e aos poucos você atingirá um patamar de excelência.

O termo pilar será exposto do início ao fim, porque o livro irá propor sete pilares fundamentais para uma transformação eficaz. O conceito de pilar nas empresas familiares é o mesmo que utilizamos na vida pessoal. Por exemplo, quando queremos passar alguma ideia para alguém, com frequência utilizamos o termo pilar para transmitir uma ideia de sustentação. Algo que se você o tiver, terá sustentabilidade. Caso contrário, tudo pode desmoronar.

Assim é o processo de profissionalização nas empresas familiares. Os pilares são aqueles comportamentos sistemáticos que as empresas familiares eficazes fazem para proporcionar sustentabilidade no seu processo de profissionalização. Por exemplo, o primeiro capítulo explicará o pilar da governança. Esse pilar argumenta que, para que uma empresa familiar possa se profissionalizar são necessários padrões mínimos de gestão. Sem esse pilar, os esforços de profissionalização podem perder seus efeitos, pois conflitos são inevitáveis quando uma organização não tem práticas de governança.

Neste livro, verá ainda vários exemplos e casos reais de empresas familiares que fizeram profissionalização e outras que não fizeram, de modo a facilitar o entendimento. Os casos foram modificados totalmente para evitar qualquer tipo de caracterização, porém a história em sua essência não foi alterada. O ponto principal é repassar ao leitor os erros e acertos que empresas familiares caem e/ou caíram ao longo da sua jornada. Os pilares servem para qualquer tipo de segmento, área geográfica, ramo, setor ou indústria. Para aplicá-los, obviamente, deverão ser feitas algumas adaptações, mas a sua estrutura e essência é aplicável em qualquer contexto, por isso evite o pensamento isso se aplica ao varejo, mas minha empresa está no setor industrial.

Eu tenho ou estou em uma empresa familiar?

É muito comum encontrar empresários que acreditam que sua empresa não é familiar, mas quando se aplica alguns critérios objetivos de avaliação, é preciso repensar essa questão. Assim, o livro irá cobrir uma definição própria, podendo coincidir com outras ou não.

Para entender melhor essa questão, são necessários três critérios:

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Controle: o critério do controle diz que para que seja uma empresa familiar, uma organização deve ter suas quotas concentradas em um ou mais membros de uma mesma família. Controle quer dizer mais de 50% das quotas do capital social da empresa;

»

Presença na direção: esse critério diz que para ser uma empresa familiar, deve existir mais de um membro familiar na administração (conselho de administração) ou na direção da empresa (presidência ou diretoria), tendo assim significativa influência nas decisões e nos rumos futuros da empresa;

»

Sucessão: esse critério diz que se a família quer passar as quotas do negócio para as próximas gerações da sua família, a empresa continuará sendo familiar.

A figura a seguir demonstra as relações entre os critérios.

Se um ou mais membros de uma mesma família detêm mais de 50% das quotas de uma sociedade, ela passaria no primeiro critério: o do controle. Se não detêm, imediatamente poderíamos dizer que ela não é familiar. No entanto, toda regra há exceções. Vejana seção quadro Perguntas frequentes a seguir.

O segundo critério para identificar a empresa familiar é a presença na administração ou direção da empresa. Se há mais de um membro em um desses dois ambientes, a empresa pode ser considerada familiar. Caso contrário, é necessário saber se o(s) acionista(s) quer(em) fazer algum tipo de sucessão no futuro, ou se quer(em) vender a empresa. Se há intenção de passar a empresa para a próxima geração, então pode ser considerada familiar. Caso contrário, estaria disponível um dia para venda e não seria familiar.

Assim, ser uma empresa familiar não quer dizer apenas que você tenha membros da família na empresa hoje, mas se você tiver intenção no futuro, isso já caracterizaria, uma vez que você irá necessitar se profissionalizar para fazer uma sucessão bem-feita.

Perguntas frequentes

Ao estabelecer os critérios, muitas dúvidas surgiram. Então listamos algumas das principais com a intenção de ajudar o leitor a melhor entendimento o assunto.

SITUAÇÃO 1: sou um empresário que tem filhos pequenos e estou sozinho na condução da empresa. Ela é familiar?

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Hoje não se caracterizaria familiar, mas se o empresário tiver interesse em passar o comando para os filhos, ela passaria a ser. O fato de saber que um dia uma sucessão será feita, já a caracterizaria.

SITUAÇÃO 2: sou um empresário que tem filhos adultos, mas não existe a intenção deles trabalharem na empresa. A empresa é familiar?

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Essa questão se parece com a anterior. Um dia essa empresa será repassada para eles ou será vendida? O empresário deve responder a essa pergunta. Se for repassada para a próxima geração, ela é familiar.

SITUAÇÃO 3: vendemos parte da nossa empresa e temos apenas 49% da sociedade, porém, segundo o acordo feito com a compradora, temos que ficar cinco anos na empresa. Somos três diretores e membros de uma mesma família. Poderíamos dizer que somos familiar?

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Se a família perdeu o controle do negócio, ela não seria familiar. Porém há exceções, como toda regra. Se o comprador tiver pouca influência na administração e direção da empresa, deixando a cargo dessa família, ela poderia ser considerada familiar. Isso pode ocorrer em várias situações, mas citaremos duas principais. A primeira: a empresa familiar vende o controle, na qual a compradora decide não interferir na gestão, ou seja, ela delega tudo ou quase tudo para a família que estava no comando. A segunda pode ocorrer em casos de abertura de capital, em que o controle acionário ficou difuso e muitos acionistas compraram pequenas quotas da empresa. Nesse caso, a família é majoritária e pode acabar tendo uma influência na administração e/ou direção próxima ou