Administração estratégica: competitividade e globalização - Conceitos

De Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson

O objetivo desde livro é apresentar um padrão atualizado sobre o processo de gestão estratégica. Para alcançar esse objetivo, é apresentada uma análise intelectualmente rica e cuidadosamente prática da gestão estratégica.O padrão de apresentar o conhecimento sobre gestão estratégica em um estilo de fácil leitura foi mantido, e para garantir que o conteúdo esteja atualizado e preciso, foram estudadas as pesquisas acadêmicas mais recentes a partir de artigos publicados em muitas publicações de negócios, como Wall Street Journal, Bloomberg Businessweek, Fortune, Financial Times, Fast Company e Forbes. Postagens em redes sociais (como blogs) também serviram como fonte de estudo, dado seu crescente uso como canais de distribuição de informação. É desta forma que é possível identificar exemplos valiosos de como as empresas estão usando (ou não) o processo de gestão estratégica. Embora muitas das centenas de empresas discutidas no livro sejam familiares, algumas provavelmente serão novas para você. Um motivo para isso é que utilizamos exemplos de companhias de todo o mundo para demonstrar a natureza globalizada das operações de negócios. Para maximizar suas oportunidades de aprendizagem enquanto lê e pensa sobre como as companhias reais usam as ferramentas, técnicas e conceitos de gestão estratégica, foi enfatizado um estilo de escrita dinâmico e amigável.

• Idioma: Português
• Editora: Cengage Learning
• Data de lançamento: 21 de out. de 2022
• ISBN: 9786555583342

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Administração estratégica e competitividade

O estudo deste capítulo dará a você o conhecimento de administração estratégica necessário para:

1-1Definir competitividade estratégica, estratégia, vantagem competitiva, retornos acima da média e processo de administração estratégica.

1-2Descrever o cenário competitivo e explicar como a globalização e as mudanças tecnológicas o transformam.

1-3Utilizar o modelo de organização industrial (I/O) para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.

1-4Utilizar o modelo baseado em recursos para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.

1-5Descrever a visão e a missão, e discutir seus valores.

1-6Definir stakeholders e descrever suas capacidades de influenciar as organizações.

1-7Descrever o trabalho dos líderes estratégicos.

1-8Explicar o processo de administração estratégica.

© RomanOkopny/Getty Images

Caso de abertura

ALIBABA: UMA GIGANTE DA INTERNET NA CHINA, AGORA EM ESCALA MUNDIAL

Hoje em dia, a China possui o maior número de usuários de Internet do mundo e abriga a maior empresa de comércio eletrônico, a Alibaba (23% adquirida pela Yahoo e 36% adquirida pela SoftBank do Japão). Em 2014, quando encerrou sua oferta pública inicial* na Bolsa de Valores de Nova York, tornou-se mais valiosa do que a Amazon e a eBay juntas, além do que, passou a ter capitalização de mercado maior que a do Walmart. Em 2012, as transações nos sites da Alibaba representaram mais de 2% do PIB da China. Em comparação, no mesmo ano, as vendas do Walmart representaram 0,03% do PIB dos Estados Unidos. A Alibaba transformou a China no segundo maior mercado mundial de comércio eletrônico, depois dos Estados Unidos. Os consumidores chineses compram produtos na Tmall, um site de compras destinado ao consumidor final, idêntico a uma loja de departamento e similar à Amazon. Em razão da vasta extensão da China e do mercado consumidor em desenvolvimento, existem poucos centros comerciais nacionais ou cadeias físicas de loja de departamento no país. Assim, a presença da Alibaba está estimulando o consumo que, de outra forma, não ocorreria. Além disso, a empresa alterou os hábitos de compra, especialmente em cidades menores e mais remotas), pois oferece aos consumidores acesso a itens que antes não poderiam ter nas proximidades.

O Taobao, outro site de propriedade da Alibaba, é comparável ao eBay nos Estados Unidos. No Taobao, a Alibaba não armazena nem vende seus próprios bens; fornece plataformas nas quais fabricantes, revendedores e outros intermediários expõem lojas on-line. Os maiores consumidores de produtos de marca preferem o Tmall porque as políticas da Alibaba fomentam esse site de forma mais enfática e as marcas falsificadas estão menos propensas a serem encontradas nele. Por exemplo, marcas famosas, como Prada, devem comprovar que são distribuidores licenciados antes de obterem permissão para vender no Tmall. O Taobao está mais direcionado a pequenos comerciantes; possui seis milhões de vendedores registrados com ampla gama de tamanho.

Considerando-se esses dois sites, a Alibaba é a maneira mais fácil de varejistas estrangeiros ingressarem no mercado chinês. Na China, em 2014, as vendas on-line representaram 90% das vendas no mercado, comparado com 24% nos Estados Unidos. Dessa forma, os revendedores estrangeiros ingressam no mercado chinês em decorrência do grande acesso aos consumidores dos sites da Alibaba. Os sites da Alibaba também proporcionam a fabricantes chineses menores a oportunidade de aumentarem as vendas nacionais. Por exemplo, o Weighing Apparatus Group, inicialmente um fornecedor de balanças domésticas e industriais da Bed Bath & Beyond, criou um site no Taobao, em 2009. Em 2014, um quinto das suas vendas nacionais ocorriam por meio da sua loja on-line, o que permitiu que se tornasse mais do que um fornecedor de produtos de marca de outras empresas.

Por meio do seu sistema Alipay, a Alibaba opera em uma joint venture com a Apple para fornecer serviços back-end para o sistema de pagamento Apple Pay, permitindo que os usuários de iPhone na China paguem por produtos com o Apple Pay usando suas contas Alipay. Essa abordagem promove uma estratégia móvel on-line aprimorada para a Alibaba e possibilita um melhor serviço para os usuários on-line de iPhone da Apple que desejam navegar e fazer compras nos sites da Alibaba.

As mercadorias falsificadas podem ser uma questão estratégica na China graças aos termos prévios de responsabilidade sobre produtos ilegais ou com defeitos vendidos a consumidores norte-americanos. Assim, a Alibaba está colaborando com a Comissão de Segurança de Produtos de Consumo dos Estados Unidos para melhorar a própria credibilidade entre os consumidores norte-americanos, impedindo a venda de mercadorias falsificadas ou com defeito. Isso tem facilitado a estratégia de acesso global da empresa.

A Alibaba também está ingressando no mercado de conteúdo de mídia on-line e de serviços de streaming de vídeos. Em 2014, anunciou a aquisição da ChinaVision Media, produtores ou coprodutores de filmes, incluindo Crouching Tiger, Hidden Dragon (O Tigre e o Dragão) e Breaking the Silence. Assim como a Amazon e a Netflix estão produzindo seu próprio conteúdo de mídia, a Alibaba também está avançando nessa direção, já que concorre com outros provedores de serviços, como Tencent e Baidu, em comunicações e difusões na web, na China. Adotar estratégias diretamente do mercado nacional chinês, bem como de mercados internacionais, é a chave para o sucesso da Alibaba.

Fontes: D. Tsuruoka, 2015, Alibaba blocks sale of unsafe goods to U.S. shoppers, Investor’s Business Daily, www.investorsbusinessdaily.com, 13 jan.; S. Cendrowski, 2014, Alibaba’s Maggie Wu and Lucy Peng: The dynamic duo behind the IPO, Fortune, www.fortune.com, 17 set.; R. Flannery, 2014, China media entrepreneur’s fortune soars on Alibaba investment, Forbes, www.forbes.com, 12 mar.; C. Larson, 2014, In: China its meet me at Tmall, Bloomberg Businessweek, www.bloombergbusinessweek.com, 11 set.

Como vimos, a Alibaba tornou-se extremamente bem-sucedida porque sua estratégia na China resultou em enorme impacto em relação às vendas on-line em uma grande economia emergente. Agora está buscando crescer globalmente e obter reconhecimento de nome/marca por meio da IPO de 2014, em Nova York. Na busca pelo reconhecimento global, a empresa abriu seu capital na Bolsa de Valores de Nova York em 2014. Esses atributos aperfeiçoaram sua capacidade de competir em mercados globais on-line. Podemos concluir que a Alibaba alcançou competitividade estratégica e tem obtido retornos acima da média, pelo menos em âmbito nacional. No entanto, recebeu críticas em virtude de sua contribuição à venda de mercadorias falsificadas, questão que está sendo tratada por meio da sua colaboração com a Comissão de Segurança de Produtos de Consumo dos Estados Unidos. A alta administração da Alibaba utilizou o processo de administração estratégica (veja a Figura 1.1) como base para compromissos, decisões e ações direcionados a competitividade estratégica e retornos acima da média. O processo de administração estratégica é explicado em detalhes neste livro. Nos próximos parágrafos, apresentamos esse processo.

A competitividade estratégica é alcançada quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor. Estratégia refere-se a um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem entre as alternativas concorrentes o caminho para decidir como alcançarão a competitividade estratégica. Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer.

Figura 1.1O processo de administração estratégica

Como explicado anteriormente, a Alibaba tem sido líder em seu setor, com uma das facilitadoras mais bem-sucedidas de vendas on-line na China, e agora busca se tornar um negócio global de sucesso. No entanto, ao fazê-lo, deve responder ao seu ambiente em mudança. Na verdade, para adaptar-se a ambientes locais, às vezes, grandes mudanças são necessárias.

Uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que cria valor para os clientes e que os concorrentes não conseguem copiar ou acham cara demais para imitar.¹ Uma organização só pode ter certeza de que sua estratégia resultou em uma ou mais vantagens competitivas úteis quando os esforços dos concorrentes para copiá-la pararam ou fracassaram. Além disso, as empresas têm de entender que nenhuma vantagem competitiva é permanente.² A velocidade com que os concorrentes conseguem adquirir as habilidades para copiar uma estratégia de criação de valor determina quanto tempo uma vantagem competitiva vai durar.³

Retornos acima da média são retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos cujo risco é semelhante. Risco é a incerteza do investidor* quanto a perdas ou ganhos financeiros que resultarão de determinado investimento. As empresas mais bem-sucedidas aprendem a administrar o risco de forma eficaz.⁴ A gestão eficaz de riscos reduz a incerteza dos investidores em relação aos resultados do seu investimento.⁵ Os retornos normalmente são medidos em termos de valores contábeis, tais como retorno sobre os ativos, retorno sobre a equidade ou retorno sobre as vendas. De forma alternativa, os retornos podem ser medidos com base no retorno da bolsa de valores, como os retornos mensais (o preço da ação no final do período menos seu preço inicial, dividido pelo preço inicial da ação, o que resulta em um retorno percentual).⁶

Em empresas menores com novos empreendimentos, às vezes, os retornos são medidos em termos da quantidade e velocidade do crescimento (por exemplo, nas vendas anuais), em vez de, mais tradicionalmente, em termos de lucratividade,⁷ porque novos empreendimentos requerem tempo para apresentar retornos aceitáveis sobre os investimentos.⁸

Entender como explorar uma vantagem competitiva é importante para as empresas que visam obter retornos acima da média.⁹ As empresas sem vantagem competitiva ou que não competem em um setor atrativo conseguem, no máximo, retornos médios. Retornos médios são iguais aos retornos que os investidores esperam obter em outros investimentos de risco semelhante. No longo prazo, a incapacidade de obter pelo menos retornos médios, resulta em perdas e em fracasso.¹⁰ O fracasso ocorre porque os investidores retiram seus investimentos das empresas que obtêm retornos abaixo da média.

Como observado anteriormente, não há garantias de sucesso permanente. As empresas que estão prosperando não devem se tornar excessivamente confiantes. Pesquisas sugerem que o excesso de confiança pode levar a riscos maiores.¹¹ Mesmo considerando o excelente desempenho atual da Apple, a empresa precisa ter cuidado para não se tornar excessivamente confiante e continuar a busca pela liderança de mercado.

O processo de administração estratégica é o conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessário para que a empresa alcance vantagem competitiva e retornos acima da média (veja a Figura 1.1).¹² O processo envolve análise, estratégia e desempenho (o modelo A-E-D − veja a Figura 1.1). O primeiro passo de uma empresa nesse processo é analisar o ambiente externo e a organização interna para determinar seus recursos, suas capacidades e competências essenciais − nos quais sua estratégia provavelmente será baseada. A Alibaba estabeleceu sua posição dominante porque se destacou ao utilizar esse processo. A seção de estratégia do modelo implica a formulação da estratégia e sua implementação.

Com as informações advindas das análises externa e interna, a empresa desenvolve a sua visão e missão e formula uma ou mais estratégias. Para implantá-las, adota cada estratégia no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da média (desempenho). As ações estratégicas eficazes que ocorrem para integrar as ações de formulação e implementação da estratégia resultam em desempenho positivo. Esse processo dinâmico de administração deve ser mantido nos mercados em constante mudança e as estruturas competitivas devem ser coordenadas com inputs estratégicos em contínua evolução.¹³

Nos capítulos seguintes, vamos utilizar o processo de administração estratégica para explicar o que as empresas devem fazer para alcançar competitividade estratégica e retornos acima da média. Demonstramos por que algumas empresas competem com sucesso e outras não conseguem fazê-lo.¹⁴ Como será possível notar, a realidade da concorrência global é parte fundamental do processo de administração estratégica e influencia significativamente o desempenho das empresas.¹⁵ Nos dias atuais, aprender a competir com êxito em um mundo globalizado é um dos desafios mais importantes para as empresas.¹⁶

Neste capítulo, vários tópicos são discutidos. Primeiro, descrevemos o cenário competitivo atual. Esse cenário desafiador está sendo criado principalmente pelo surgimento de uma economia global, pela globalização resultante dessa economia e pelas rápidas mudanças tecnológicas. A seguir, examinamos dois modelos que as empresas utilizam para coletar as informações e os conhecimentos necessários para escolher e implantar estratégias de forma eficaz. Os insights advindos desses modelos também servem de base para formar a visão e a missão da empresa. O primeiro modelo (organização industrial ou I/O) sugere que o ambiente externo é o principal determinante das ações estratégicas. De acordo com esse modelo, identificar e depois administrar com sucesso em uma indústria atrativa (isto é, lucrativa) ou em um segmento é a chave para o sucesso competitivo.¹⁷ O segundo modelo (baseado em recursos) sugere que os recursos e as capacidades únicos de uma empresa são o elo fundamental com a competitividade estratégica.¹⁸ Assim, o primeiro modelo se preocupa basicamente com o ambiente externo da empresa, ao passo que o segundo se concentra no ambiente interno. Após discutir a visão e a missão, que definem a escolha e utilização das estratégias organizacionais, descrevemos os stakeholders a que as organizações atendem. A capacidade de a empresa atender diretamente às necessidades dos stakeholders aumenta quando ela alcança competitividade estratégica e retornos acima da média. Encerrando o capítulo, tratamos de líderes estratégicos e do processo de administração estratégica.

1-1O cenário competitivo

A natureza fundamental da competição em vários setores está mudando. Embora o capital financeiro não seja mais escasso em decorrência da profunda recessão, os mercados estão cada vez mais voláteis.¹⁹ Em razão disso, o ritmo dessa mudança é crescente. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio. Considere, por exemplo, como os avanços nas redes interativas de computadores e nas telecomunicações tornaram indistintas as fronteiras da indústria do entretenimento. Atualmente, não somente as empresas de TV a cabo e as redes de satélite competem pela receita de entretenimento televisivo; as empresas de telecomunicações estão ingressando neste setor por meio de melhorias significativas nas linhas de fibra óptica.²⁰ Mais recentemente, os serviços de streaming exclusivos da Internet começaram a concorrer com as ofertas de cabo, satélite e telecomunicações. "A Sling TV faz parte de uma crescente onda de ofertas previstas de empresas de tecnologia, telecomunicações e mídia, uma ameaça à consolidada indústria da televisão, que obtém 170 bilhões de dólares por ano. Enquanto isso, os canais de streaming da Amazon, Hulu e Netflix continuam a fornecer recursos para desenvolver ofertas mais expressivas. Sony, CBS, HBO e outros estão lançando ofertas de assinaturas exclusivamente pela Internet."²¹ Curiosamente, a Netflix e outros provedores de conteúdo de streaming, como a Amazon, estão produzindo seu próprio conteúdo; a Netflix conta com séries, como House of Cards, Orange Is the New Black e Marco Polo.²² Como observado, a Alibaba pretende ingressar na indústria de entretenimento, já que a Netflix e outros distribuidores de conteúdo e produtores ingressaram nos mercados internacionais.

Vale a pena ressaltar outras características do cenário competitivo. As fontes tradicionais de vantagem competitiva, como as economias de escala e grandes verbas publicitárias, não são mais tão eficazes quanto costumavam ser (por exemplo, em razão da publicidade nas mídias sociais) para auxiliar as empresas a obter retornos acima da média. Além disso, a mentalidade administrativa tradicional dificilmente faz com que as empresas obtenham vantagem competitiva. Os gestores devem adotar uma nova mentalidade que valorize elementos como flexibilidade, velocidade, inovação, integração e desafios que advêm das condições em constante mudança.²³ As condições do cenário competitivo levam a um ambiente de negócios arriscado, no qual os investimentos necessários para competir em escala global são enormes e as consequências do fracasso, severas.²⁴ A aplicação eficaz do processo de administração estratégica reduz a probabilidade de fracasso das empresas à medida que enfrentam as condições do cenário competitivo atual.

A hiperconcorrência caracteriza a concorrência excessiva, cria instabilidade inerente e gera mudanças constantes às empresas no cenário competitivo.²⁵ Ela resulta da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes globais e inovadores.²⁶ Trata-se de uma situação de concorrência que evolui rapidamente com base no posicionamento preço-qualidade; concorrência para criar know-how e estabelecer vantagem para aquele que chega primeiro (first-mover) e concorrência para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos.²⁷ Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam de forma agressiva seus concorrentes na esperança de melhorar a própria posição competitiva e, por fim, o próprio desempenho.²⁸

Vários fatores criam ambientes hipercompetitivos e influenciam a natureza do cenário competitivo atual. O surgimento de uma economia e tecnologia globalizadas, bem como as rápidas mudanças tecnológicas, são os dois principais direcionadores (drivers) de ambientes hipercompetitivos e a essência do cenário competitivo atual.

1-1aA economia globalizada

Economia globalizada é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente as fronteiras geográficas. Relativamente liberada de restrições artificiais, como tarifas, amplia e complica significativamente o ambiente competitivo de uma empresa.²⁹

Oportunidades e desafios interessantes estão associados ao surgimento da economia globalizada.³⁰ Por exemplo, a União Europeia tornou-se um dos maiores mercados mundiais com 700 milhões de potenciais clientes. No passado, a China era vista como um mercado de fraca concorrência e um produtor de baixo custo. Hoje, é um mercado extremamente competitivo no qual as multinacionais devem competir e com empresas locais que são mais econômicas ​​e rápidas no desenvolvimento de produtos. Embora a China tenha sido vista como um país produtor de mercadorias de baixo custo, recentemente muitas empresas, como a Procter & Gamble (P&G), têm atuado como exportadoras de talentos de gestão local; elas estão enviando mais chineses para o exterior do que trazendo estrangeiros para a China.³¹ Este país tornou-se a segunda maior economia do mundo, superando o Japão. A Índia, maior democracia mundial, tem uma economia que também está crescendo rapidamente e hoje figura em quarto lugar.³² Ao mesmo tempo, muitas empresas nessas economias emergentes estão ingressando em mercados internacionais e agora são consideradas market-seeking multinational corporation (MNC – empresa multinacional em busca de mercado). O caso da Huawei Technologies Co. Ltd., empresa chinesa que ingressou no mercado norte-americano, demonstra esse fato. Como ainda existem barreiras para ingressar nos mercados estrangeiros, a Huawei encontrou várias, como a incapacidade de obter a aprovação do governo norte-americano para a aquisição de empresas no país. Basicamente, ela deve estabelecer credibilidade no mercado norte-americano e construir um relacionamento positivo com os stakeholders, como o governo dos Estados Unidos.

A economia globalizada tem reflexos em um ambiente de negócios hipercompetitivo e desafia as empresas a avaliar seriamente os mercados nos quais vão competir. Isso se reflete nas ações e nos resultados da General Motors. A General Motors vendeu 3,54 milhões de veículos na China e 3,4 milhões na América do Norte.³³ Como a China representa o maior mercado doméstico de vendas, a GM possui neste país mais competidores.

Considere o caso da General Electric (GE). Embora esteja sediada nos Estados Unidos, estima-se que 60% do aumento de sua receita até 2015 tenha sido gerado pela concorrência em economias que estão se desenvolvendo rapidamente (por exemplo, China e Índia). A decisão de contar com o aumento da receita em países em desenvolvimento, e não em países desenvolvidos, como Estados Unidos e Europa, parece bem razoável na economia globalizada. A GE teve um crescimento significativo em 2010, parte dele em decorrência da assinatura de contratos para grandes projetos de infraestrutura na China e na Rússia. O diretor executivo (CEO) da GE, Jeffrey Immelt, afirma que entramos em uma nova era econômica em que a economia globalizada será mais volátil e a maior parte do crescimento virá de economias emergentes, como Brasil, China e Índia.³⁴ Dessa forma, a GE está investindo significativamente nessas economias a fim de melhorar sua posição competitiva em fontes geográficas cruciais de receita e lucratividade.

A Netflix, por exemplo, um provedor de serviços de streaming de vídeo por assinatura, tem visto seu crescimento nacional diminuir. No quarto trimestre de 2014, incluiu 1,9 milhão de assinantes nos Estados Unidos, que caiu 2,3 milhões no quarto período do ano anterior. No entanto, a empresa, no total, conseguiu incluir 4,3 clientes de streaming, porque os mercados estrangeiros cresceram mais rápido do que o esperado. Quando isso foi anunciado, o preço das ações aumentou em 16% no after market. O objetivo da empresa era expandir para mais de 200 países até 2017, além dos 50 países atuais, e manter-se igualmente lucrativa. Reed Hastings, CEO da Netflix, foi motivado pelos resultados positivos no Canadá, assim como em países nórdicos e latino-americanos. A empresa tornou-se lucrativa apesar do investimento significativo necessário para levar serviços de streaming a esses países. Na primeira metade de 2015, a empresa esperava adicionar a Austrália e a Nova Zelândia, e está especulando a entrada no mercado chinês. No geral, incluiu mais de 2,43 milhões de assinantes fora dos Estados Unidos, o que excedeu sua expectativa de 2,15 milhões. Além da expansão internacional, dispõe de número significativo de produções originais, incluindo House of Cards, Orange Is the New Black e Marco Polo. Para a empresa, o conteúdo original custa menos, dado o suporte de visualização, em comparação com o conteúdo licenciado dos principais estúdios. Esse conteúdo exclusivo, bem como sua expansão de licenciamento, atraiu os clientes para longe das operadoras de televisão a cabo e via satélite. Sua tecnologia superior em oferecer exatamente o que os consumidores desejam e quando desejam proporciona uma vantagem nacional que será transferida à expansão internacional (consultar o Caso de Abertura do Capítulo 8 para conhecer a expansão na estratégia internacional da Netflix).³⁵

A marcha da globalização

Globalização diz respeito à crescente interdependência econômica entre os países e suas organizações, como refletido no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e conhecimento através das fronteiras dos países.³⁶ Trata-se do produto de uma quantidade crescente de empresas competindo umas com as outras em um número cada vez maior de economias globalizadas.

Em mercados e indústrias globalizados, o capital financeiro pode ser obtido em um mercado e utilizado para comprar matérias-primas em outro. Equipamentos de produção adquiridos em um terceiro mercado podem, então, ser utilizados para fabricar produtos vendidos em um quarto mercado. Consequentemente, a globalização aumenta a gama de oportunidades para empresas competidoras.³⁷

As empresas envolvidas na globalização de suas operações devem tomar decisões culturalmente adaptadas ao utilizar o processo de administração estratégica, como é o caso das operações da Starbucks em países europeus. Além disso, organizações altamente globalizadas devem considerar a complexidade cada vez maior em suas operações, à medida que bens, serviços, pessoas, e assim por diante, circulam livremente entre as fronteiras geográficas e em diferentes mercados.

Em geral, é importante observar que a globalização levou a padrões de desempenho mais elevados em muitas dimensões competitivas, incluindo as de qualidade, custo, produtividade, tempo de introdução de produtos e eficiência operacional. Esses padrões afetam não só as empresas que competem na economia globalizada, mas também aquelas que competem em uma base exclusivamente nacional. A razão pela qual os clientes compram de um concorrente globalizado em vez de comprar de uma empresa nacional é que o bem ou o serviço da primeira é superior. Hoje, os trabalhadores circulam livremente entre as economias globalizadas, e os funcionários são a principal fonte de vantagem competitiva.³⁸ Assim, os gestores têm de aprender a atuar com eficácia em um mundo multipolar, com diversos países e interesses e ambientes específicos.³⁹ No cenário competitivo do século XXI, somente aquelas capazes de atender, se não superar, os padrões globais alcançarão retornos acima da média.

Embora a globalização ofereça benefícios potenciais às empresas, há riscos. Em geral, os riscos de atuar na economia globalizada fora do país de origem são chamados de desvantagens de ser estrangeiro.⁴⁰ Um dos riscos de entrar no mercado globalizado é que normalmente as empresas levam um tempo razoável para aprender como competir em mercados novos. Até obter tal conhecimento ou transferi-lo do mercado de origem para a nova localização, a empresa pode passar por dificuldades .⁴¹ Além disso, a excessiva globalização também pode afetar o desempenho. Nesse caso, as empresas podem diversificar em âmbito internacional, além de sua capacidade de administrar operações estendidas.⁴² O resultado disso pode ter fortes impactos negativos no desempenho da organização.

Um fator importante observado na economia globalizada nos últimos anos tem sido o crescimento da influência das economias emergentes. Estas incluem não apenas os países BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), mas também os países VISTA (Vietnã, Indonésia, África do Sul, Turquia e Argentina). México e Tailândia também se tornaram mercados importantes.⁴³ Obviamente, à medida que essas economias cresceram, seus mercados se tornaram metas para a entrada de grandes empresas multinacionais. As empresas da economia emergente também começaram a concorrer nos mercados globalizados, algumas com sucesso crescente.⁴⁴ Por exemplo, hoje existem mais de mil empresas multinacionais baseadas em economias emergentes nacionais com mais de 1 bilhão de dólares em vendas anuais.⁴⁵ Na realidade, o surgimento de MNC de mercados emergentes em mercados internacionais forçou grandes MNC com base em mercados desenvolvidos a enriquecer suas próprias capacidades de concorrer de forma eficaz nos mercados globalizados.⁴⁶

Assim, o ingresso em mercados internacionais, mesmo para empresas com considerável experiência na economia globalizada, exige o uso eficaz dos processos de administração estratégica. Também é importante observar que, embora os mercados globalizados sejam opções estratégicas atrativas para algumas empresas, eles não são a única fonte de competitividade. Na verdade, para a maioria das empresas, mesmo para aquelas em condições de competir com êxito em mercados globalizados, é fundamental manter o comprometimento e a competitividade estratégica, tanto no mercado de origem como no mercado internacional, e permanecer atentas às oportunidades tecnológicas e aos potenciais riscos competitivos criados pelas inovações.⁴⁷ Conforme ilustrado no quadro Foco estratégico, a Starbucks aumentou sua receita por loja ao destacar a inovação, além da sua expansão internacional.

1-1bTecnologia e mudanças tecnológicas

As tendências e as condições relacionadas à tecnologia podem ser situadas em três categorias: difusão da tecnologia e tecnologias disruptivas, era da informação e intensidade crescente do conhecimento. Essas categorias estão mudando de forma significativa a natureza da concorrência e, assim, estão fazendo surgir ambientes competitivos altamente dinâmicos.

Foco estratégico

Por meio das inovações tecnológicas, a Starbucks está faturando

Um importante sinal para uma empresa é quem será escolhido como novo CEO. Howard Schultz, da Starbucks, liderou a empresa com base em uma prática estratégica que foi bem-sucedida durante grande parte da história da empresa. Em 2015, sucedendo Schultz, Kevin Johnson, ex-CEO da Juniper Networks e com experiência de 16 anos na Microsoft, assumiu o cargo de CEO da Starbucks. Johnson comprometeu-se com as operações digitais da empresa e passou a supervisionar as operações de tecnologia da informação e da cadeia de suprimentos.

Nos Estados Unidos, diversas lojas físicas vivenciaram uma diminuição nas vendas à medida que o tráfego on-line aumentou. Curiosamente, as operações de vendas das lojas Starbucks aumentaram 5% no quarto trimestre de 2014; essa porcentagem resultou do aumento no tráfego (2% do aumento nas vendas e 3% do aumento do tamanho do ticket médio). O principal elemento que direcionou esse aumento nas vendas foi a tecnologia dos aplicativos.

Para facilitar o aumento nas vendas por loja, a Starbucks aumentou a quantidade de ferramentas digitais, como plataformas de pagamento pelo celular. Além disso, incrementou as vendas on-line de cartões-presente como forma de gerar receita. Em dezembro de 2014, possibilitou aos clientes fazer pedidos on-line e retirá-los em uma das 150 lojas da Starbucks na região de Portland, Oregon. Além da liderança e foco na tecnologia, a Starbucks recebe sugestões, ideias e experimentos de seus funcionários. Os funcionários da Starbucks, denominados baristas, são vistos como parceiros que combinam, vaporizam e coam o café artesanal da marca em mais de 21 mil lojas em todo o mundo. Schultz via os funcionários como uma força dominante capaz de ajudá-lo a obter ganhos na receita.

Para incentivar ainda mais, a Starbucks foi uma das primeiras a fornecer planos de saúde abrangentes e concessões de stock option para funcionários de meio período. Por meio do programa de stock option, os funcionários receberam mais de 1 bilhão de dólares de ganho financeiro. Como vantagem adicional para funcionários dos Estados Unidos, Schultz criou um programa para pagar 100% do valor de mensalidade de funcionários que desejassem concluir seus estudos na Universidade do Estado do Arizona. Até o momento, mil funcionários inscreveram-se nesse programa.

A Starbucks também é conhecida pelas inovações nos tipos de loja. Por exemplo, ela está testando lojas expressas menores em Nova York, as quais buscam reduzir o tempo de espera do cliente. Conforme observado anteriormente, a empresa reforçou o pagamento on-line, o que permite velocidade na transação. Hoje a Starbucks oferece recompensas pelo uso de aplicativos de pagamento a seus 12 milhões de usuários ativos. Curiosamente, o uso desses aplicativos a coloca à frente do iTunes e do American Express Serve em relação ao número de usuários.

Para realçar suas inovações, a Starbucks abriu seu primeiro Reserve Roastery and Tasting Room, uma instalação de torrefação de café de 1.400 metros quadrados que também oferece cafeteria. De acordo com Schultz, é uma loja espetacular em que "é possível ver o grão sendo torrado, conversar com moedores especializados, ver o café sendo passado de várias maneiras na frente do cliente, relaxar em uma biblioteca, pedir uma seleção de cervejas gourmet e refeições preparadas no local. Schultz chama essa loja em Nova York de a A Fantástica Fábrica de Café Willie Wonka". Com base nesse conceito, a Starbucks tem aberto em toda Nova York pequenas lojas inspiradas no conceito de cafeteria-modelo.

Os avanços tecnológicos e a presença de lojas diferenciadas também são observados internacionalmente. Por exemplo, a Starbucks está expandindo um novo conceito de loja na Índia e o inaugurou em cidades e subúrbios menores. Esses pontos de venda têm cerca de metade do tamanho dos cafés Starbucks existentes nesse país.

Fontes: I. Brat & T. Stynes, 2015, Earnings: Starbucks picks a president from technology industry, Wall Street Journal, www.wsj.com, 23 jan.; A. Adamczyk, 2014, The next big caffeine craze? Starbucks testing cold-brewed coffee, Forbes, www.forbes.com, 18 ago.; R. Foroohr, 2014, Go inside Starbucks’ wild new Willie Wonka Factory of coffee, Time, www.time.com, 8 dez.; FRPT-Retail Snapshot, 2014, Starbucks’ strategy of expansion with profitability: to debut in towns and suburbs with half the size of the new stores, FRPT-Retail Snapshot, 28 set., 9-10; L. Lorenzetti, 2014, Fortune’s world most admired companies: Starbucks where innovation is always brewing, Fortune, www.fortune.com, 30 out.; P. Wahba, 2014, Starbucks to offer delivery in 2015 in some key markets, Fortune, www.fortune.com, 4 nov.; V. Wong, 2014, Your boss will love the new Starbucks delivery service, Bloomberg Businessweek, www.businessweek.com, 3 nov.

Difusão da tecnologia e tecnologias disruptivas

A velocidade de difusão da tecnologia – a rapidez com que novas tecnologias são disponibilizadas e utilizadas – aumentou significativamente nos últimos 15 a 20 anos. Considere os seguintes índices de difusão de tecnologia:

O telefone levou 35 anos para entrar em 25% dos lares dos Estados Unidos. A TV demorou 26 anos; o rádio, 22 anos. Os PC, 16 anos. A Internet, 7 anos.⁴⁸

O impacto das mudanças tecnológicas em empresas e indústrias individuais tem sido amplo e significativo. Por exemplo, no passado não muito distante, as pessoas locavam filmes em fitas de vídeo em lojas de varejo. Hoje, isto ocorre por meio digital. A indústria editorial (livros, periódicos, revistas, jornais) está migrando da cópia impressa para o formato eletrônico. Muitas empresas nesses setores, que ainda operam com base em um modelo de negócios mais tradicional, estão enfrentando dificuldades. Essas mudanças também estão afetando outros segmentos, de serviços de transporte rodoviário a correios (público e privado).

Inovação permanente é o termo utilizado para descrever quão rápida e constante é a substituição de tecnologias mais antigas por novas tecnologias intensivas em termos de informação. O ciclo de vida mais curto dos produtos, que resulta da disseminação de novas tecnologias, representa um prêmio competitivo à capacidade de introduzir rapidamente novos bens e serviços no mercado.⁴⁹

Na verdade, quando esses produtos se tornam um tanto indistintos em razão da ampla e rápida disseminação das tecnologias, a velocidade de introdução de produtos inovadores no mercado pode ser a principal fonte de vantagem competitiva (consultar Capítulo 5).⁵⁰ No entanto, alguns argumentam que a economia globalizada está cada vez mais sendo direcionada pelas inovações. Não é de admirar que essas inovações sejam derivadas do entendimento de padrões globais e das expectativas quanto à funcionalidade dos produtos. Embora alguns afirmem que empresas grandes e consolidadas possam ter problemas para inovar, as evidências sugerem que hoje estão desenvolvendo tecnologias radicalmente inovadoras que transformam indústrias antigas ou criam novas.⁵¹ A Apple é um excelente exemplo de grande empresa consolidada capaz de realizar uma inovação radical. Além disso, para difundir a tecnologia e aumentar o valor de uma novidade, as empresas precisam inovar na forma como usam as novas tecnologias, agregando-as a seus produtos.⁵²

Outro indicador da rápida disseminação da tecnologia é o fato de que, atualmente, são necessários apenas de 12 a 18 meses para as empresas coletarem informações sobre pesquisa e desenvolvimento (P&D) e decisões em relação a produtos de seus concorrentes.⁵³ Na economia globalizada, em poucos dias, os concorrentes são capazes de imitar as ações competitivas bem-sucedidas de uma empresa. Nesse sentido, a taxa de difusão tecnológica reduziu os benefícios competitivos das patentes.⁵⁴ Hoje, apenas em algumas poucas indústrias, como a farmacêutica, as patentes podem ser uma maneira eficaz de proteger a propriedade da tecnologia . Na verdade, muitas empresas que concorrem na indústria de eletrônicos não requerem patentes para evitar que seus concorrentes tenham acesso ao conhecimento tecnológico incluso em sua requisição.

As tecnologias disruptivas – aquelas que destroem o valor de uma tecnologia existente e criam mercados⁵⁵ – surgem com frequência nos atuais mercados competitivos. Pense nos novos mercados criados em decorrência do desenvolvimento de produtos como iPods, iPads, wi-fi e navegadores da web. Produtos como esses, para algumas pessoas, representam inovações radicais ou avanços (discutiremos mais as inovações radicais no Capítulo 13).⁵⁶ Uma tecnologia disruptiva ou radical pode criar algo que é essencialmente uma nova indústria ou prejudicar os incumbentes (empresas ou produtos já estabelecidos). No entanto, alguns incumbentes conseguem se adaptar com base nos seus recursos superiores, na experiência e na habilidade de obter acesso à nova tecnologia por meio de várias fontes (por exemplo, alianças, aquisições e contínua pesquisa interna).⁵⁷

A Apple desenvolveu e introduziu tecnologias disruptivas, como o iPhone e o iPod, e ao fazer isso, mudou várias indústrias. Por exemplo, o iPhone transformou drasticamente a indústria de aparelhos celulares; o iPod e o iTunes revolucionaram a forma como as pessoas consomem e desfrutam música. Em conjunto com outros produtos complementares e competitivos (por exemplo, o Kindle, da Amazon), o iPad da Apple está contribuindo para acelerar grandes mudanças na indústria editorial, uma vez que está fazendo com que cópias impressas transformem-se em livros eletrônicos. As novas tecnologias e produtos da Apple também estão contribuindo para o surgimento da nova era da informação. Assim, a Apple fornece um exemplo de empreendedorismo por meio do advento da tecnologia em várias indústrias.⁵⁸

A era da informação

Nos últimos anos, ocorreram mudanças drásticas no campo da tecnologia da informação (TI). Computadores pessoais, telefones celulares, inteligência artificial, realidade virtual e grandes bases de dados (big data), além de sites de redes sociais, são alguns exemplos de como as informações são utilizadas de formas diferentes, como resultado do desenvolvimento tecnológico. Um efeito importante dessas mudanças é a capacidade de acessar e utilizar as informações de modo eficaz e eficiente. A TI tornou-se fonte significativa de vantagem competitiva em praticamente todas as indústrias. Os avanços da Internet e da TI podem proporcionar às pequenas empresas mais flexibilidade no que se refere à concorrência com grandes organizações, se a tecnologia for usada de forma eficiente.⁵⁹

Tanto o ritmo das mudanças na tecnologia da informação quanto sua disseminação vão continuar aumentando. Por exemplo, até 2015, a estimativa era de que a quantidade mundial de computadores pessoais em uso ultrapassaria 2,3 bilhões. Em 2011, mais de 372 milhões de aparelhos foram vendidos no mundo. A expectativa era de que esse número aumentasse para aproximadamente 518 milhões em 2015.⁶⁰ A redução dos custos de TI e o aumento da acessibilidade também são evidentes no cenário competitivo atual. A proliferação global da capacidade de informação relativamente barata e a conexão em escala mundial por meio de redes de computadores combinam-se para aumentar a velocidade e a disseminação das tecnologias da informação. Consequentemente, o potencial competitivo dessas tecnologias está disponível para empresas de todos os portes, incluindo aquelas localizadas em economias emergentes.⁶¹

Aumentando a intensidade do conhecimento

O conhecimento (informação, inteligência e expertise) é a base da tecnologia e de sua aplicação. No cenário competitivo do século XXI, o conhecimento é um recurso organizacional fundamental e, cada vez mais, se torna uma fonte valiosa de vantagem competitiva.⁶²

Na verdade, a partir dos anos de 1980, a base da concorrência começou a mudar de recursos tangíveis para recursos intangíveis. Por exemplo, o WallMart transformou o varejo tanto por meio de sua abordagem excluisva em relação à gestão da cadeia de suprimentos quanto por meio do relacionamento rico em informações com clientes e fornecedores.⁶³ Tal relacionamento é um exemplo de recurso intangível que precisa ser administrado.⁶⁴

O conhecimento é obtido por meio de expertise, observação e dedução, e é um recurso intangível (os recursos tangíveis e intangíveis são descritos em detalhes no Capítulo 3). No cenário competitivo atual, o valor dos recursos intangíveis, incluindo o conhecimento, está crescendo na proporção do valor total para o acionista.⁶⁵ A Brookings Institution estima que os recursos intangíveis contribuem para aproximadamente 85% do valor total do acionista.⁶⁶ A probabilidade de alcançar competitividade estratégica aumenta para a empresa que desenvolve a capacidade de captar inteligência, transformá-la em conhecimento utilizável e difundi-la rapidamente por toda a organização.⁶⁷ Assim, as empresas têm de desenvolver (por exemplo, mediante programas de treinamento) e adquirir (por exemplo, contratação de funcionários com formação e experiência) conhecimentos, integrá-los à organização para criar capacidades e depois aplicá-los para obter vantagem competitiva.⁶⁸

Para inovar é preciso ter uma base de conhecimento sólida. De fato, as empresas que não têm recursos de conhecimento interno apropriados estão menos propensas a investir em P&D.⁶⁹ As empresas devem continuar aprendendo e contruindo conhecimento (de modo a construir sua base de conhecimento), pois os vazamentos de informações para os concorrentes são comuns. Existem várias maneiras pelas quais o vazamento ocorre, entre elas, a contratação de profissionais e gestores pelos concorrentes.⁷⁰ Em razão do potencial dessas trocas, as empresas devem começar a usar rapidamente seu conhecimento de maneira produtiva. Além disso, elas precisam criar rotinas que facilitem a disseminação do conhecimento por toda a organização, para que ele seja utilizado onde tiver valor.⁷¹ As empresas conseguem fazer isso quando têm flexibilidade estratégica.

Flexibilidade estratégica é o conjunto de capacidades utilizado para responder a várias demandas e oportunidades existentes em um ambiente competitivo dinâmico e incerto. Assim, ela envolve lidar com a incerteza e com os riscos que a acompanham.⁷²

As empresas devem tentar desenvolver flexibilidade estratégica em todas as áreas em que atuam. No entanto, aqueles que trabalham para criar flexibilidade estratégica têm de entender que não se trata de uma tarefa fácil, muito em virtude da inércia que surge com o decorrer do tempo. O foco de uma empresa e as principais competências do passado podem atrasar a mudança e a flexibilidade estratégica.⁷³

Para ser estrategicamente flexível de forma contínua e obter os benefícios competitivos disso, a empresa precisa desenvolver a capacidade de aprender. O aprendizado constante proporciona conjuntos de habilidades novas e atualizadas que permitem adaptar o ambiente organizacional à medida que ocorrem as mudanças.⁷⁴ As empresas que conseguem aplicar ampla e rapidamente o que aprenderam adquirem flexibilidade estratégica e a consequente capacidade de mudar, de maneira a aumentar a probabilidade de ter êxito em ambientes incertos e hipercompetitivos.

1-2O modelo I/O de retornos acima da média

Dos anos de 1960 até os anos de 1980, o ambiente externo era considerado o principal determinante das estratégias que as empresas selecionavam para serem bem-sucedidas.⁷⁵ O modelo de organização industrial (I/O) de retornos acima da média explica a influência predominante do ambiente externo nas ações estratégicas de uma empresa. De acordo com esse modelo, a indústria ou o segmento de uma indústria na qual a empresa decide competir tem influência maior no desempenho do que as escolhas que os gestores fazem em suas organizações.⁷⁶ Acredita-se que o desempenho da empresa seja determinado principalmente por uma gama de propriedades industriais, incluindo economias de escala, barreiras à entrada no mercado, diversificação, diferenciação de produtos, grau de concentração de empresas na indústria e fricções de mercado.⁷⁷ Essas características são analisadas no Capítulo 2.

Baseado na economia, o modelo I/O é formado por quatro hipóteses básicas. Em primeiro lugar, pressupõe-se que o ambiente externo exerça pressão e imponha restrições que determinam as estratégias que resultariam em retornos acima da média. Em segundo lugar, considera-se que a maioria das empresas que compete em uma indústria ou em determinado segmento controle semelhantes recursos estrategicamente relevantes e adotem estratégias similares à luz desses recursos. Em terceiro lugar, supõe-se que os recursos utilizados para implantar estratégias tenham bastante mobilidade entre as empresas, consequentemente, qualquer diferença de recursos entre as empresas terá vida curta. Por fim, imagina-se que os tomadores de decisão no âmbito organizacional sejam racionais e estejam comprometidos com os interesses da empresa, o que seria demonstrado pelo seu comportamento de maximização de lucros.⁷⁸ O modelo de I/O desafia as empresas a localizarem a indústria mais atrativa para competirem. Como se pressupõe que a maioria das empresas tenha recursos valiosos semelhantes que circulam entre elas, o seu desempenho será melhorado só quando atuarem na indústria com maior potencial de lucro e aprenderem a utilizar seus recursos para implantar a estratégia exigida pelas características estruturais da indústria. Para fazer isso, elas devem imitar umas às outras.⁷⁹

O modelo das cinco forças de concorrência é uma ferramenta analítica utilizada para ajudar as empresas a identificar a indústria mais atrativa. Esse modelo (explicado no Capítulo 2) engloba diversas variáveis e tenta captar a complexidade da concorrência. Ele sugere que a lucratividade de uma indústria (isto é, a taxa de retorno sobre o capital investido em relação ao custo de capital) resulta da interação entre cinco forças: fornecedores, compradores, rivalidade competitiva, produtos substitutos e potenciais entrantes na indústria.⁸⁰

Figura 1.2Modelo I/O de retornos acima da média

As empresas podem utilizar essa ferramenta para entender o potencial de lucro de uma indústria (medido pelo seu potencial de lucratividade) e a estratégia necessária para estabelecer uma posição competitiva defensável, levando em conta as características estruturais do setor.⁸¹

Normalmente, esse modelo supõe que as empresas podem obter lucros acima da média produzindo produtos ou prestando serviços padronizados a custos menores do que os de seus concorrentes (estratégia de liderança em custos) ou fabricando produtos e serviços diferentes pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar um preço diferenciado (estratégia de diferenciação). As estratégias de liderança em custos e diferenciação de produtos são descritas em detalhes no Capítulo 4. O fato de que a indústria de fast-food esteja enfrentando "maiores custos de commodities, concorrência mais feroz, pouco ou nenhum crescimento e consumidores de renda mais baixa",⁸² sugere que a gigante McDonald’s esteja competindo em uma indústria relativamente pouco atrativa.

Como mostra a Figura 1.2, o modelo I/O indica que as empresas podem ter retornos acima da média se analisarem o ambiente externo para identificar um setor atrativo e implementar a estratégia adequada. Por exemplo, em alguns setores, as empresas podem reduzir a rivalidade competitiva e criar barreiras à entrada, formando joint ventures. Em decorrência desses resultados, as joint ventures aumentam a lucratividade do setor.⁸³ As empresas que desenvolvem ou adquirem as habilidades internas necessárias para implantar as estratégias exigidas pelo ambiente externo provavelmente serão bem-sucedidas, ao passo que aquelas que não o fizerem provavelmente fracassarão.⁸⁴ Como consequência, esse modelo sugere que os retornos são determinados por características externas, e não por recursos e capacidades internos exclusivos de uma empresa.

Dados fornecidos por pesquisas apoiam o modelo I/O, uma vez que aproximadamente 20% da lucratividade de uma empresa pode ser explicada pelo setor na qual ela opta por competir. Essa pesquisa também revela que 36% da discrepância na lucratividade podem ser atribuídos às características e ações da empresa.⁸⁵ Assim, as ações estratégicas dos gestores em conjunto com influências ambientais externas afetam o desempenho da empresa.⁸⁶ Esses achados sugerem que o ambiente externo, assim como os recursos, as habilidades, as competências essenciais e as vantagens competitivas da empresa (consultar Capítulo 3) influenciam sua capacidade de alcançar competitividade estratégica e obter retornos acima da média.

A maioria das empresas do setor aéreo é similar quanto aos serviços oferecidos e ao desempenho. Basicamente, imitam umas às outras e têm baixo desempenho ao longo dos anos. As poucas companhias aéreas que optaram por não imitar outras, como a Southwest Airlines, desenvolveram recursos e competências únicas e valiosas para fornecer um produto superior (melhor serviço a preços mais baixos) àqueles oferecidos pelas principais concorrentes.

Como é possível observar na Figura 1.2, o modelo I/O considera a estratégia da empresa um conjunto de compromissos e ações que se formam em resposta às características da indústria na qual a empresa compete. O modelo baseado em recursos, que discutiremos a seguir, apresenta uma visão diferente das principais influências na escolha da estratégia de uma empresa.

1-3O modelo baseado em recursos (RBV) com retornos acima da média

O modelo baseado em recursos com retornos acima da média pressupõe que toda organização é um conjunto único de recursos e capacidades. A singularidade de recursos e capacidades é a base para a estratégia da empresa e sua habilidade para obter retornos acima da média.⁸⁷

Recursos são inputs ao processo produtivo de uma empresa, tais como equipamentos, habilidades de cada funcionário, patentes, finanças e gestores talentosos. Normalmente, os recursos de uma empresa são divididos em três categorias: físicos, humanos e capital organizacional. Descritos em detalhes no Capítulo 3, os recursos são de natureza tangível ou intangível.

Os recursos por si sós podem não propiciar vantagem competitiva.⁸⁸ Na verdade, eles têm mais probabilidade de constituir a fonte de uma vantagem competitiva quando integrados à determinada capacidade. Capacidade é a faculdade de um conjunto de recursos possibilitar a execução de uma tarefa ou atividade de forma integrada.⁸⁹ Competências essenciais são recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos concorrentes.⁹⁰ As competências essenciais geralmente são visíveis na forma de funções organizacionais. Por exemplo, a função do P&D da Apple é uma de suas competências essenciais, uma vez que sua capacidade de produzir produtos inovadores, percebidos como valiosos no mercado, é uma razão fundamental para o sucesso da empresa.

Segundo o modelo baseado em recursos, as diferenças no desempenho das empresas ao longo do tempo se devem principalmente a recursos e capacidades exclusivos, e não a características estruturais da indústria. Esse modelo também pressupõe que as empresas adquirem recursos diferentes e desenvolvem capacidades exclusivas com base em como os combinam e os utilizam; que os recursos e, certamente, as capacidades não circulam muito pelas empresas; e que as diferenças nos recursos e nas capacidades são a base da vantagem competitiva.⁹¹ Pelo uso contínuo, as capacidades se tornam mais sólidas e difíceis de serem entendidas e imitadas pelos concorrentes. Como fonte de vantagem competitiva, uma capacidade não deve ser "nem tão simples que possa ser facilmente imitada nem tão complexa de se entender e gerenciar.⁹²

A Figura 1.3 ilustra o modelo baseado em recursos com retornos superiores. Esse modelo sugere que a estratégia escolhida pela empresa deve permitir a utilização de vantagens competitivas em uma indústria atrativa (o modelo I/O é utilizado para identificar uma indústria atrativa).

Nem todos os recursos e capacidades de uma empresa têm o potencial para ser a base de uma vantagem competitiva. Esse potencial é alcançado quando os recursos e as capacidades são valiosos, raros, custosos para se imitar e insubstituíveis.⁹³ Os recursos são valiosos quando permitem que a empresa tire proveito de oportunidades ou neutralize ameaças no ambiente externo. Eles são raros quando são de propriedade de poucos, se houver, concorrentes atuais e potenciais. Os recursos são custosos para se imitar quando outras empresas não conseguem obtê-los ou estão em desvantagem em termos de custos para adquiri-los. São insubstituíveis quando não apresentam equivalentes estruturais. Muitos recursos podem ser imitados ou substituídos com o decorrer do tempo. Assim, é difícil obter e sustentar uma vantagem competitiva com base apenas nos recursos. Geralmente, os recursos individuais são integrados para produzir configurações a fim de criar capacidades. Estas são mais propensas a ter esses quatro atributos.⁹⁴ Contudo, quando esses são satisfeitos, os recursos e as capacidades se tornam competências essenciais.

Figura 1.3Modelo baseado em recursos com retornos acima da média

Como observamos anteriormente, pesquisas mostram que tanto o ambiente de uma indústria quanto os ativos internos de uma empresa afetam o seu desempenho ao longo do tempo.⁹⁵ Desse modo, para criar a visão e a missão, selecionar uma ou mais estratégias e definir como implantá-las, as empresas utilizam o modelo I/O e o modelo baseado em recursos.⁹⁶ Na verdade, esses modelos se complementam, uma vez que o foco de um (I/O) é externo e o foco do modelo baseado em recursos é interno. A seguir, discutimos a visão e a missão – definidas depois que a empresa entende as realidades dos ambientes externo (Capítulo 2) e interno (Capítulo 3).

1-4Visão e missão

Depois de analisar os ambientes externo e interno, a empresa tem as informações de que precisa para criar sua visão e missão (observar a Figura 1.1). Os stakeholders (aqueles que afetam ou são afetados pelo desempenho de uma empresa, como veremos mais adiante neste capítulo) aprendem muito sobre uma empresa analisando sua visão e missão. Na verdade, uma das finalidades-chave das declarações de missão e visão é informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem pretende atender.

1-4aVisão

A visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que espera realizar.⁹⁷ Consequentemente, uma declaração de visão articula a descrição ideal da organização e molda o futuro pretendido. Em outras palavras, tal declaração indica onde ela gostaria de estar nos próximos anos. Uma visão eficiente também se propala e desafia as pessoas. Em seu livro sobre Steve Jobs, o bem-sucedido CEO da Apple, Carmine Gallo, afirma que uma das razões pelas quais a Apple é tão inovadora reside na visão de Jobs para a empresa. Essa visão sugere que ele pensava de forma pouco habitual e mais à frente do que a maioria das pessoas; explica que para ser inovador é preciso pensar de forma diferente sobre produtos e clientes – vender sonhos, e não produtos − e sobre a história, para criar grandes expectativas.⁹⁸ Com a morte de Jobs, o desafio a ser enfrentado pela Apple é se manter como empresa inovadora. Curiosamente, semelhante a Jobs, muitos empreendedores novos são otimistas quando desenvolvem seus negócios.⁹⁹ No entanto, pouquíssimos são capazes de desenvolver e implementar com sucesso uma visão da forma como Jobs fez.

As declarações de visão refletem os valores e as aspirações de uma empresa e visam captar o coração e a mente dos stakeholders. A visão tende a ser duradoura, ao passo que a missão pode mudar em razão de transformações nas condições ambientais. Uma declaração de visão tende a ser relativamente curta e concisa, o que a torna fácil de ser lembrada. Entre os exemplos de declaração de visão estão:

Nossa visão é ser o melhor restaurante de atendimento rápido do mundo. (McDonald’s)

Tornar o automóvel acessível a todos os norte-americanos. (visão da Ford Motor Company quando fundada por Henry Ford)

Como líder estratégico mais importante e proeminente da empresa, o CEO é responsável por trabalhar com os demais para criar a visão da empresa. A experiência mostra que a declaração de visão mais eficaz surge quando o CEO envolve várias pessoas em sua elaboração (por exemplo, gestores ou alta gestão, funcionários que trabalham em diversas áreas da empresa, fornecedores e clientes). Em suma, para que a visão seja bem-sucedida, é preciso desenvolvê-la de forma clara e compartilhada.¹⁰⁰ Além disso, para que ela atinja o status desejado, sua declaração de visão deve estar associada às condições dos ambientes externo e interno. As decisões e ações das pessoas envolvidas na elaboração da visão, principalmente o CEO e demais gestores do alto escalão, devem ser coerentes com ela.

1-4bMissão

A visão é a base da missão da empresa. A missão especifica o(s) negócio(s) no(s) qual(is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender.¹⁰¹ Ela é mais concreta do que a visão. Contudo, assim como a visão, a missão deve definir a individualidade de uma empresa, deve ser inspiradora e relevante para todos os stakeholders.¹⁰² Juntas, a visão e a missão formam a base de que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratégias. A probabilidade de criar uma missão eficaz aumenta quando os funcionários têm apurado senso de padrões éticos que orientem seu comportamento quando estiverem trabalhando para ajudar a empresa a atingir sua visão.¹⁰³ Dessa forma, a ética nos negócios é parte essencial das discussões sobre o que a empresa pretende se tornar (sua visão), bem como sobre os clientes que espera servir e como planeja atender a indivíduos e grupos (sua missão).¹⁰⁴

Mesmo que a responsabilidade final pela elaboração da missão seja do CEO, este e outros gestores do alto escalão, muitas vezes, envolvem várias pessoas nessa tarefa. O principal motivo disso é que a missão lida mais diretamente com os mercados de produtos e clientes, e os gestores do alto escalão, os gestores intermediários e outros funcionários têm mais contato com clientes e mercados que atendem. Entre os exemplos de declaração de missão estão:

Ser o melhor empregador para nossos funcionários em todas as comunidades do mundo e oferecer excelência operacional aos clientes em todos os restaurantes. (McDonald’s)

Nossa missão é sermos reconhecidos por nossos clientes como líderes no setor de engenharia de aplicações. Sempre focamos as atividades que os clientes desejam, somos extremamente motivados e lutamos para aprimorar nossos conhecimentos técnicos nas áreas de material, design de peças e tecnologia de fabricação. (LNP, divisão de plásticos da GE)

A declaração de missão da rede McDonald’s decorre da sua visão de ser o melhor restaurante de atendimento rápido do mundo. A declaração de missão da LNP descreve as áreas (material, design de peças e tecnologia de fabricação) nas quais a empresa pretende competir.

Claramente, a declaração de visão e a missão pouco desenvolvidas não indicam a direção que uma empresa deve seguir para adotar ações estratégicas adequadas. Ainda assim, como observado na Figura 1.1, a visão e a missão são aspectos decisivos da análise e constituem a base necessária para que a empresa adote ações estratégicas que a ajudem a alcançar competitividade e obter retornos acima da média. Dessa forma, as empresas devem aceitar o desafio de elaborar declarações de visão e missão eficazes.

1-5Stakeholders

Toda organização é um sistema de grupos de stakeholders em relação aos quais ela estabelece e administra relações.¹⁰⁵ Stakeholders são pessoas, grupos e organizações que podem afetar a visão e a missão da empresa, são afetados pelos resultados estratégicos e têm reivindicações no tocante ao desempenho organizacional.¹⁰⁶ As reivindicações relacionadas ao desempenho da empresa são colocadas em prática pela habilidade dos stakeholders de deterem participação essencial para a sobrevivência, competitividade e lucratividade da organização.¹⁰⁷ Os stakeholders continuam apoiando a organização quando o desempenho corresponde às suas expectativas ou as supera.¹⁰⁸ Além disso, pesquisas revelam que as empresas que administram bem a relação com stakeholders têm desempenho melhor do que aquelas que não o fazem. Consequentemente, a relação com os stakeholders e a reputação da empresa entre eles podem ser fontes de vantagem competitiva.¹⁰⁹ Isso é ilustrado por meio da aplicação de uma forte estratégia na comparação entre o ecossistema de stakeholders da BlackBerry e da Apple. A BlackBerry não conseguiu desenvolver uma gama sólida de fornecedores de aplicativos comparada ao ecossistema de aplicativos Apple.¹¹⁰

Embora as organizações tenham uma relação de dependência com seus stakeholders, elas não dependem igualmente de todos eles durante todo o tempo. Como consequência, nem todo stakeholder tem o mesmo grau de influência.¹¹¹ Quanto mais essencial e valorizada for a participação de um stakeholder, maior será a dependência da empresa em relação a ele; uma dependência maior permite que o stakeholder influencie de forma mais pontual nos compromissos, nas decisões e nas ações da empresa. Os gestores têm de encontrar formas de ajustar ou isolar a organização em relação às demandas dos stakeholders que controlam os recursos essenciais.¹¹²

1-5aClassificação dos stakeholders

As partes envolvidas nas operações de uma empresa podem ser divididas em pelo menos três grupos.¹¹³ Como mostra a Figura 1.4, esses grupos são os stakeholders do mercado de capitais (acionistas e principais fornecedores de capital da empresa), os stakeholders do mercado de produtos (principais consumidores, fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos que representam a força de trabalho) e os stakeholders organizacionais (funcionários da empresa, tanto operacionais quanto administrativos).

Foco estratégico

O fracasso da BlackBerry no desenvolvimento de um ecossistema de stakeholders

Em 2007, o iPhone da Apple foi introduzido como um produto de consumo que se tornou conhecido como smartphone. Na época, o agente dominante nessa categoria era a Research in Motion (RIM), posteriormente conhecido como BlackBerry. Até 2010, a empresa detinha 43% dos setores de comunicação. À medida que os consumidores perceberam que o smartphone era superior em relação à sua utilidade, a fatia de mercado da BlackBerry diminuiu repentinamente. Embora a tecnologia do BlackBerry fizesse dele um dispositivo de comunicação superior para enviar e-mails e fazer chamadas telefônicas, o iPhone sobrepunha-se como um computador portátil, que incluía aplicativos de comunicação e mensagens, muito mais versátil.

A falência da BlackBerry é um exemplo atual de como o cenário competitivo mudou em relação à implementação bem-sucedida de um modelo de negócios. Antes, bastava ter um bom produto ou serviço e uma empresa bem administrada com estrutura de capital estável. Com os novos modelos de negócios, tornou-se mais relevante ter uma estratégia eficaz para administrar o ecossistema ou a rede de fornecedores e clientes. Como a BlackBerry detinha clientes leais e um produto distinto, fracassou no reconhecimento da importância da inovação do ecossistema da Apple, responsável por expandir e diversificar a gama de aplicativos para o smartphone. Em particular, os complementadores da indústria (conceito explorado no Capítulo 2) foram fundamentais; no caso da Apple, a inovação residia no seu ecossistema de desenvolvedores de aplicativos. A empresa se concentrou não só na cadeia de valor ao criar o iPhone e o iPad, mas também na administração do ecossistema de criação de aplicativos valorosos. Como resultado, um exército de desenvolvedores de software, empenhado em produzir aplicativos para o iPhone, manteve-se por trás do desenvolvimento do dispositivo da Apple para o consumidor comum e para profissionais de negócios. Eles criaram uma rede de stakeholders e simplificaram a forma de instalação de aplicativos. Os desenvolvedores de aplicativos reagiram em grande número. Em 2008, quando a App Store foi lançada, havia 500 aplicativos. Em um ano, eram 55.000 aplicativos e mais de um bilhão de downloads. Essa foi a notória diferença entre a singela comunidade de desenvolvedores focada no BlackBerry e a esmagadora comunidade de desenvolvedores em torno dos aplicativos para o iPhone. A abordagem de estratégia sistêmica aberta utilizada pela Google para promover o sistema Android permitiu que um ecossistema competitivo se desenvolvesse para concorrer com o iPhone. Ainda hoje, a BlackBerry não conseguiu criar o tipo de ecossistema de stakeholders comparável ao da Apple e da Google.

Desde 2010, a BlackBerry teve dois novos CEOs, mas, apesar das melhorias, nunca mais se recuperou. Embora tenha tentado se concentrar nos setores empresarial e governamental usando o clássico teclado físico, apresentou uma queda de receita de 34% no quarto trimestre de 2014. As resenhas de seu mais recente produto, o BlackBerry Classic, indicam que, apesar de os consumidores apreciarem a aparência retrô do dispositivo, com teclado físico melhorado e trackpad, os aplicativos pré-carregados são lentos e malprojetados. A situação do aplicativo é problemática porque a BlackBerry não tem o número de ecossistemas de desenvolvedores de aplicativos